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组织优化方案 企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必 要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存 在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。 一、公司组织结构问题诊断回顾 人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公 司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前 市场竞争的需要。其具体表现如下： 人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化； 组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大； 管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相 互扯皮、推诿，效率低下； 职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、 人力资源等支持性职能缺乏； 缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅； 内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流 失。 总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司 的组织结构进行重新设计和调整。 二、 组织结构设计与调整建议方案 1、组织设计的原则 战略导向原则； 层级清晰原则； 授权到位原则； 统一指挥原则； 权责对等原则； 精干高效原则。 2、组织设计的程序 职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业 务和工作中，进行管理业务的总体设计。 组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、 岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。 管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管 理人员的行为规范。 信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。 （5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。 3、组织设计的要点 组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下 能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。 保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。 权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现 象，易使员工产生挫折感。 指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉， 必然导致管理的混乱，降低组织的效率。 组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。 4、组织结构调整建议 组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点 考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。 根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结 合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议： （1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级 如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有 限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的 最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关 系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。 公司的管理层级可表示如下： 以董事长为代表的董事会为公司的决策层； 以总经理为代表的经营班子为公司的管理层； 以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。 （2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统 考虑到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要 求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外 部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、 能力、胆略、意志和信心。 为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计公司新的组织结构时，增设了企划 部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决 策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导 及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，还应请 1—2 名外部专家。 该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和 调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企 业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。 （3）、以战略为导向，强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构 市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、品