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华 彩 咨 询 母 子 公 司 管 控 十 大 核 心 观 点
面对风云变幻的外部经济环境,集团型企业到底如何才能有效的
建立母子公司 管 控体系和发展平台呢?具体的答案可能各不相同,但
基础的原理确实相通的, 华 彩咨询认为一般而言,一套行之有效的母 子公司 管 控体系应该遵循如下十大原则:
1. 集团企业运行中存在理论上的放大、协同、组合效益,但这个
效应受到诸如:复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁,必须建立母 子公司 管 控
首先,母子公司 管 控是多层次 管 控,子集团和事业部负责产业层
次纵向进行战略和业务 管 控,分子公司负责具体产品组合和给定条件
下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗,这种损耗是不可抗 拒的结构性带来的。
其次,母公司在经营多个产业的组合,子集团和事业部在经营产
业价值联内的企业组合,分子公司在经营产品组合。也因此母子公司
内部的战略空间巨大,这样反过来造就了母子公司 管 控的难度太大, 可控性可预测性差。
最后,随着集团自身的快速发展和壮大,必然使集团面临跨地域、
跨行业 管 控的挑战,尤其是在集团的快速发展中,面临人员快速增加、 资源被严重稀释和摊薄等等不利挑战及困惑。
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总之,在上面三大方面因素的影响下,集团企业必然面临复杂性、
放大的风险和信息黑洞的威胁,鉴于此,集团企业必须建立母子公司 管 控。
2. 华 彩从治理体系, 集 团 战 略与组织 管 控,职能与业务 管 控, 管 控机制, 管 控环境等五个层面解决问题
治理体系, 集 团 战 略与组织 管 控,职能与业务 管 控, 管 控机制, 管 控环境五个层面环环相扣,前后衔接。
公司治理是公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间
划分权力、责任、利益,以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安
排,是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的 管 控,才能从
根本上解决 管 控体系、业务体系、利益体系其他种种派生的 管 控措施。
在集团的 管 控体系中,战略 管 控居领导地位,是 集 团 管 控的最高
层次;而组织 管 控,职能与业务 管 控, 管 控机制和 管 控环境,连同 人 力
资 源 管 控, 财 务 管 控,作为不可或缺的重要支柱体系,配合战略 管 控
以实现集团的整体战略目标。它们涉及到的内容以及相关权限在母子
公司各层级的安排也都要以战略 管 控为基础,并与战略 管 控模式紧密 结合起来。
3. 集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构筑
在某个有价值的事情上进行投资,销售给客户、从中赚取利润并 收取现金——这个思路很原始,很简单。说到底,集团发展模式和商
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业模式就是关于做什么,如何做,怎样赚钱的问题,其实质是一种创 新形式。
但是,集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构
筑。这要求我们把集团发展模式和总体商业模式的构筑提高到战略的
高度来对待,充分体现了集团发展模式和总体商业模式的重要性,其 选择的对于错直接关系到集团的生与死。
如果要构筑一个能持续赢利的集团发展模式和总体商业模式,必 须思考如下几个问题。
在一个迅速发展和不断创新的行业,我是否已经作出了足够的 努力,使公司保持在利润区之内?
本行业产品的供求态势如何?我如何 管 控本行业的供求关系?
在本行业价值链中,我能够控制更多的环节吗?
通过与最终用户建立联系,我能将公司引入利润区吗?
4. 集团必须通过投资组合战略、优化产业组合管理
集团投资组合战略主要包括两个方面:第一,决定用哪些手法,
在哪些区域,向哪些对象,如何投资,如何组合这些投资,以及如何 管
控所有投资对象之间的关系;第二,投资人以资本家的眼光去投资, 投资的唯一目的就是追求资本的利润。
产业组合战略包括下面五个内涵:第一,产业组合 管 控是大型多 元化企业 集 团 战 略 管 控的重要内容,通过产业的进入/退出、扩张/收
缩,优化资源配置,保持竞争优势;第二,一般包括产业发展 管 控和产
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业组合调整,产业组合调整是核心,是指根据环境变化、产业竞争力
动态评价,对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整;
第三,多元产业评价的维度主要有两个:产业吸引力(包括产业成长性、
市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等),企业竞争力(市场占有
率、销售收入增长率、净资产收益率等);第四,投资组合分析与决策 模型;第五,产业进入/退出、扩张/收缩(维持)决策。
产业组合战略的优化,必须通过投资组合战略的优先优化,
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