集成业务发展规划讨论稿V1.0.pdfVIP

系统集成业务发展规划讨论 一、 目前的存在的问题及改进目标 1) 系统集成不等于弱电工程等最基础的施工。 用好北大方正品牌这 张牌。 集成业务支持工作当前主要是弱电相关项目。在即有集成业务 定位也只关注于弱电工程，略复杂的信息平台型综合性强的集成项 目目前少有销售带来市场信息。弱电工程项目只是信息基础平台建 设中的底层，在直接竞争力对比上，我们不比普通小规模公司有更 多优势，方正的品牌效应必须在一定 规模项目 中才可能体现其价值， 也就是大型具有多个子系统的集成项目，客户首要关注点不在具体 点实施能力，而更关注项目整体规划、控制能力、承接方的长期可 靠性，在这类项目上，应该寻找突破口。 2) 集中力量，从集团内部挖潜，优选增长型行业，实现业务积累。 虽然方正宽带销售人员达到一定数量规模，但能进行集成项目 前期拓展的人员是相对稀少的，在人力、财力资源有限的情况下， 我们必须优选拓展范围。从方正集团内部单位开始拓展市场，在初 期接触相对容易一些。 中期发展目标是，争取在集成业务方面的 项目积累、关系积累 都集中在行业范围内，建立行业解决方案的优势。 3) 提高人员综合素质，引进与持续开展培训结合。 根据工作开展现状，将长期培训计划分步实行，内容为集成项 目流程培训与具体业务相关知识培训，以达到市场人员知道可以做 什么内容的集成业务，如何按流程去做集成业务的目的。 集成业务的特点是基于一定技术手段，充分调用各种资源来制 定客户满意的解决方案，这样就对从业人员的综合素质和团队的组 合要求非常高。目前我公司项目组模式运作的经验不多，各自为战 情况比较普遍，项目成败完全由个人负责，形成了较大未知风险， 既增加了内耗，成功率也低。今后开展工作后在提高个人素质的同 时，须强化项目组运作机制。 系统集成类项目，对人员综合素质有相当的要求，我公司可从 人员培养和外部引进两方面，由有经验的销售 / 项目经理牵头， 至少 形成 2－3 个能开展综合型集成项目售前工作的团队。 在进入项目运 作阶段时，可迅速成立项目小组，以项目管理方式运作。 4) 实现业务分类管理的模式，建议成立项目类业务技术支持部门 1、 产品事业部按产品定义业务并进行规划管理的模式， 在国际上是比较常见的，但在中国当前情况下，结合 集成业务大量的项目谈判实际，建议考虑将“产品经 理”职位名称，变更为“信息系统集成业务总监” 。 要想落实按业务管理，必须是公司决策领导直接支 持，由上而下地贯彻，方有可能实施。 2 、 根据近一年的工作情况看， 几个大型项目的支持工作 实际存在技术支持岗位空缺的情况， 临时抽调既影响 现有工作岗位，也不能保证技术支持工作质量。 在 当前集成业务规模有待提高的情况下， 为加强集成业 务的管理，提高效率，建议先设立 2－3 人的支持小 组，组长直接由集成业务总监兼任，成员为强弱电类 工程师 1 人、信息类工程师 1 人、商务行政 1 人。 5) 规范流程，建立完善的业务统计报表制度。 必须建立完善集成业务的统计报表制度， 并严格按月统计上报， 当前产品事业部对系统集成部的集成业务情况了解并不充分，在此 情况下实