华为绩效考核案例.docxVIP

华为：将指标量化为具体步骤 刚到华为时，作为人力资源部负 责招聘工作的孙维并没有体验过一次真 正的绩效考核。当时的华为对于孙维这 样的人，只关注其有没有及时填补公司 的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的 离职率等考核指标基本不会出现在孙维 的工作范围之内，定性的考核指标让孙 维对考核结果几乎漠不关心。看似对孙 维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱 怨：“我与同事的上升空间和年终奖励 好像更多的是依照上司的心情而定”。 孙维渴望也能像业务部门一样在年终时 拿到一张清晰的绩效考核单。 华为在懵懂中摸索着自我改变，这 让孙维的愿望变成了现实。 事情微妙地发生了变化，2001 年前 后，孙维发现，工作指标越来越细化了， 任务书里开始有一些对工作任务的清晰 描述。 2006 年 3 月，孙维拿到的主要考核 指标有三项： 是满足公司某研发部门新产品研 发人手不足的需求， 是完成人力资源管理工作， 是完成对某销售部门新进员工的 入职培训。 这三个指标是从不同角度为孙维设 置的。 第一个指标是从公司目标的角度自 上而下往下分解、支撑公司战略。为了 协助公司新业务的发展，人力资源部必 须提供人员数量、质量支持，对 HR 考核 的是招聘率的对应，人员是否按时到位？ 新聘员工素质是否符合业务需求？新聘 员工会否在短时间内离职？这些成为考 核孙维的关键指标。 第二个指标基于岗位职责，职能部 门岗位工作的一大特点是与战略结合不 是非常紧密，但每个岗位还是有其突出 贡献表现方式的，这些表现方式就可作 为一个关键指标来考核。孙维说，作为 人力资源经理，他的日常工作是保证部 门的正常运行。“这里面会细分出很多 量化的指标来，包括公司人力资源信息 的定时上报、人力资源管理成本削减多 少等等。” 第三个指标基于流程或客户，职能部 门是保证生产销售部门服务质量的，与 这些业务部门组成完整的流程，如果某 部门提供的服务质量没有跟上，可能就 会造成业务部门的滞后。“如果没能及 时完成对新进员工的入职培训，肯定会 影响销售部门在 4 月份的市场销售业绩。 ”孙维说。 目前，在华为考核职能部门的关键 业绩指标，一般是按这三个方向来确定。 “‘招聘成功率’及‘新聘员工的 离职率’代替了原来的‘是否招到人’ 和‘招到几个人’的考核条目。” 努力量化业务指标 不止工作指标越来越细化，孙维的工 作内容也越来越强调用数字说明工作的 完成情况。 孙维开始接到写计划书的工作安排。 “月初先把该月计划要做的工作列出来， 月底看完成情况。”孙维说：“不仅如 此，许多以前没有见过的细化指标也出 现在我的工作计划书里。”在他的工作 计划书中，“招聘成功率”及“新聘员 工的离职率”代替了原来的“是否招到 人”和“招到几个人”的考核条目。 此外，许多之前难以考核的定性指 标也逐渐量化，比如实施公司 HR 信息的 管理或上报提交。“这是人力资源部的 一个常规工作，每个月都做，有时候可 能信息根本就无须改动，也要报上去， 原来的考核指标是：你报还是没有报？ 这是纯定性的，作为上司，只有是与否 的二个定性的选择。这在操作过程中显 然有不尽合理之处。”孙维举例说， “比如，有时候可能按时报上来了，但 数据有一些小差错，你怎么衡量？有时 候可能是推迟一天报上来了，但信息是 准确无误的，这又该如何判定？” 考核孙维的这个指标也实现了数字 化，分解为“员工人力资源信息与实际 情况的吻合程度”、“员工信息有变动 的时候是否及时更新（如每周更新）”、 “是否按时上报”等考核指标，把这些 指标套进 A、B、C、D、E 五级评分标准 中进行评估，如此，对员工的工作要求 就一目了然，HR 信息定时上报的情况得 到了彻底改变。 在华为，考核推行的步骤也被量化 了，实施强制分布原则，分为 ABCD 四 个档次，规定每年底，属于最低 D 档级 的不得少于员工数的 5%，（三级主管以 下）季度考、中高层管理人员半年述职 一次，在考核的同时，设定下季度的目 标。如果属于 D 档的，晋升与薪酬都会 受到影响。