管理学第三版第五章组织的设计.pptVIP

第五章 组织设计 主讲：符亚男 第五章 组织设计 组织结构： （罗宾斯）是描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体型一样， 组织也有结构来决定其形状。 （周三多）指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。 复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。一个组织使用的规章条例越多我们说他越正规化。 集权化：考虑决策制定权的分布，一些组织中决策是高度集中的，问题自上而下传递给高级经理人员，由他们选择行动方案，其他组织，其决策制定权授予下层人员，这被称作是分权化。 第五章 组织设计 组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与策划过程。管理者在设立和变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计 协同效应（1+12）： 肩负着共同的使命、为了共同的目的， 通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总 所无法达到的整合效果。 一、组织结构设计的基础 ㈠劳动分工原则 ⒈专业化分工：是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。 ⒉劳动分工与专业化的优点： ⑴有利于发挥个人的灵巧性； ⑵有利于缩短时间； ⑶有利于降低成本； ⑷有利于使用专用设备； ⑸有利于完成复合目标； ⑹有利于机器设备的改进。 一、组织结构设计基础 ⒊劳动分工与专业化的弊端 单位产品费用 专业化程度 K 专业化经济影响 人员非经济影响 ⑴工作单调化； ⑵阻碍人员流动； ⑶助长内部冲突。 一、组织结构设计基础 ㈡管理幅度与管理层次原则 ⒈管理层次与管理幅度的关系 ⑴管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。（在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目） 经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～9人，基层一般为8～12人。 ⑵管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。 一、组织结构设计基础 ⑶案例分析 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 比较分析：在一个作业人员为4096的公司中，采用跨度是4和跨度是8的结果是精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。 管理跨度为4 6层 1365人 管理跨度为8 4层585人 一、组织结构设计基础 ⒉影响管理幅度的因素 ⑴工作能力 ⑵工作性质和内容 ⑶工作条件 ⑷工作环境 一、组织结构设计基础 ㈢职权与职责 ⑴职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一 种权利，职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权利，同时规定他们在限定的范围内形式这种权利。 ⑵职权与职位：每个管理职位都具有特定的、内在的权利， 任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权利，职权与 组织内的职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无 关，而与任职者没有任何直接关系 一、组织结构设计基础 ㈢职权与职责 ⑶职权与职责的关系： ①职权与职责对等 ②职责不可以下授（执行职责与最终职责） ⑷职权关系的两种形式——直线职权和参谋职权 直线职权：直线：指对组织目标的完成直接做出贡献的人 或部门。如事业部、工厂、生产车间。直线职权形成指挥 链，遵循统一指挥原则。 参谋职权：指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门。如技术部、人事部、财务部、质检部、预算部、审计部、开发部、后勤部等。 一、组织结构设计基础 ㈢职权与职责 直线职权与参谋职权两者之间的关系： （1）划分标准：按作用划分为直线与参谋。 （2）参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权 关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能 职权（对直线人员直接下达命令）。 （3）参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。 直线与参谋的冲突：年龄与教育的差异；对职权构成威胁； 对知识的依赖；观念不同。 一、组织结构设计基础 ㈢职权与职责 客户研究 主管 运输 主管 总经理 副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产） 销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理 制造部 经理 质检部 经理 分销 经理1 产品研究 主管 分销 经理2