打造优秀的跨文化团队 .pptVIP

6-* 文化智商(Cultural Intelligence: CQ)是近年来在跨文化心理学中提出的另一个新概念，描述的是个体在跨文化情景中能够有效的改变自己与环境要求不符的行为举止，从而有效地与他人沟通交往建立联系的能力。 研究发现在认知CQ上得分高的个体，其跨文化决策和判断的能力更强；而在行为CQ上得分高的个体，在跨文化情景中适应能力更强，工作表现更为出色。 6-* 如何建立好的象征性文化团队 “象征性”成员常被戴上有色眼镜来看；“象征性”成员常不被理睬。因此，如果不是出于无奈，在组队时应尽量避免“象征性”成员。在无法避免不用象征性文化团队的情况下，作为象征性成员，必须要： * * 打造优秀的跨文化团队 6-* 打造优秀的跨文化团队 6.1　团队建设中文化的角色 6.2　建设跨文化团队的模拟练习——Ecotonos 6.3　跨文化团队的优势和劣势 6.4　如何打造优秀的跨文化团队 Chapter 6 6-* 例一 从并购IBM个人计算机事业部业务的中国联想集团这些年来在组建公司的跨文化高管团队上作了许多的努力。从柳传志退居二线由杨元庆掌舵，到把公司总部迁往美国北卡罗莱纳州，到任命Amelio为公司的CEO，到罢免Amelio重新由杨元庆出任公司CEO，Rory Read为COO，并让柳传志再次出山担任董事会主席，之间走过的路程可谓坎坷。? 6-* “自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了—过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾；于是，战略会不清晰，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。但应该讲这全在规律之中，全是必然的。如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购IBM/PC就根本用不着引起这么大的惊讶和震动。好在我认为我们付出的学费真正学到了东西，这个学习的结晶就是杨元庆为CEO，Rory Read为COO的经营团队。” 6-* 例二 2005年的6月8日，明基集团的董事长李焜耀骄傲宣布，明基并购了德国著名企业西门子(SIEMENS)公司的手机部门。一年之后的9月28日，一个仍然酷热的初秋午后，李焜耀率领着明基的经营团队宣布，因为巨额的亏损，不再投资其德国手机子公司，并考虑申请无力清偿保护，以进入法定接管程序。 6-* 在并购西门子一役中，明明白白的呈现出来。「我们可将创造超过100亿美元的年营业额、习得德国的工艺精神、并创造了一个全球第四大手机新品牌BenQ-Siemens，」这是李焜耀的雄心。他想利用西门子158年历史的资产，为明基的世界级品牌梦想缩短7至8年的时间。由于李焜耀相信德国人会自我管理，所以仅派驻两人管理团队管理德国六千名员工，完成忽视了西门子是一个有很深文化纵深的公司。「这可能吗?」一名明基高阶主管怀疑的说。的确，两人所组成的梦幻团队确实无法完成这项艰巨的使命。 6-* 很明显，由于文化整合的不当，这些个跨国购并没有达到原来的期望。用的方法是将自己的文化整进来，将原来公司的文化整出去的“文化强权”手段，非但没有达到整合的目的，反而破坏了合作的氛围，失去了很多优秀人才。打造优秀的跨文化团队无疑是摆在诸多跨国企业面前的严峻挑战。 6-* 团队建设中文化的角色 跨文化团队的类型及特征 象征性文化团队(Token Group) 指的是一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化。例如说，在研发部工作的10个成员，8个来自美国，两个来自中国。或者在销售部工作的5个成员，4个是中国人，1个是印度人。或者财务系的教授其他的都是美国人，只有1个意大利人。 6-* 少数成员遭遇一般比较惨。 Kanter(1993)的《“O”之寓言》。 这里的O，就是那个少数成员，多数成员则用X表示。 O与X的共同点在于他们在同一地点工作。除此之外，他们扮演的角色就与一般人有很大的区别，O看上去如此不同，只因为他们的数量实在太少。 如果你曾经感到自己与周围的人不同，不管出于什么原因—性别、种族、年龄、宗教、语言或职业专长—你就知道是指什么。 6-* O总是在众目睽睽下表演。O做的任何事都会被公众说长道短。 O无法像X那样容易掩盖自己的失误，这一点大家都会明确让O知道。 X也嫉妒O得到特殊注意。X当然也想得到注意，否则不公平。但是，O所“享受”到的注意并不会给他们带来权力或晋升，因为我们注意到的不是 O的能力和实力，而只是与X的不同之处。 6-* O不外乎三种选择： 变成超人，在任何事情上都比X要表现出色。但并不是所有O都能做到，就如并非所有的X都是天才一样。而且有时O也会问自己：“为什么我要比X工作更努力，付出更多的代价才能保住我的