双品牌运营下的渠道整合策略——以海信接管夏普电视美洲业务为例.pdf

双品牌运营下的渠道整合策略 双品牌运营下的渠道整合策略 双品牌运营下的渠道整合策略双品牌运营下的渠道整合策略 ——以海信接管夏普电视美洲业务为例——以海信接管夏普电视美洲业务为例 ————以海信接管夏普电视美洲业务为例以海信接管夏普电视美洲业务为例 2018年 05月 07 日 摘要：摘要：海信收购夏普美洲业务以后，面临的问题之一就是如何借助夏普的现有渠道在几年 摘要摘要：： 之内做大海信的品牌，而渠道整合是关键，文章首先分析了海信和夏普在美国的渠道状况， 其次以海信为切入点分析了海信在渠道上面临的具体问题，最后根据合理的指导思想给出 整合方案建议。 关键词：关键词：销售渠道，指导思想，渠道整合 关键词关键词：： 1 1 销售渠道分析销售渠道分析 11 销售渠道分析销售渠道分析 1.1 夏普销售渠道分析 1962 年在美国纽约闹市地区设立首家销售公司，随后 1970 年在芝加哥、洛杉矶、底特律、 亚特兰大创立了分公司，通过与大型零售商和代理商建立战略联盟来打破美国大型家电企 [1] 业对美国家电流通的封锁，逐渐发展自身的销售网络。 1.2 海信销售渠道分析 2001年在美国佐治亚州设立了分公司，使用自有品牌，已通过 HHgregg、Best Buy、Wal- mart、C等连锁渠道全面进入美国市场，大大改善了初期对代理商的依赖，增强 了在渠道方面的议价能力。 2 2 海信销售渠道问题分析海信销售渠道问题分析 22 海信销售渠道问题分析海信销售渠道问题分析 2.1 渠道结构冲突 海信和夏普在美国不同的地区设立了具有销售职能的分公司，这些分公司掌握着不同地区 的销售渠道，有些地区海信和夏普都存在销售渠道，有些地区只存在夏普的渠道，有些地 区只存在海信的渠道，还有些地区海信和夏普的渠道都不存在，总体的销售区域覆盖范围 存在着片面性和盲点。 2.2 经销商冲突 海信和夏普在美国都有自己的经销商渠道，两者既存在着重合的经销商渠道，也存在着互 不相同的经销商渠道。正是因为两者存在着互不相同的经销商渠道，经销商之间往往存在 着资金、渠道网络、客户资源等的差异，对于资金实力较强，销售网络强大的分销商，容 易通过低价的方式来抢占市场份额，一旦出现这种方式，会极大扰乱市场秩序，造成恶性 竞争，对于夏普和海信来说会形成两败俱伤的局面。 2.3 渠道成本高 海信和夏普在美国都有自己的销售公司，在不同地区存在着差异，比如在亚特兰大两者就 都开设了销售公司，由于夏普进入美国市场较早，销售公司多且分布广泛，对于海信而言， 在原有的基础上，额外增加了夏普的销售公司，是一笔较大的财务负担，如何将两者的销 售公司进一步整合达到 1+1＞2的效果是减少渠道成本的一个方向。 3 3 海信销售渠道整合方案海信销售渠道整合方案 33 海信销售渠道整合方案海信销售渠道整合方案 3.1 销售渠道整合指导思想 在渠道整合的过程中，首先要考虑的就是渠道整合的目的，即增强渠道网络的经济性、高 效性，使得渠道的运行效率进一步有所提高，同时对于零售端的控制力度有所加强，市场 [2] 的覆盖面有所提高。面对这些目标，应该遵守的原则 如下所示。 第一，优势互补原则。夏普在美国精耕细作多年，相比于海信来说，形成的渠道优势自不 待言，但对于海信自身来说，在美国能取得这么大的发展，也有自身的优势所在。总体来 说就是将两者的优势相互结合，互相补充，进一步提升海信在渠道方面的进入能力和议价 能力，达到共赢的局面。 第二，稳定性原则。任何的渠道整合过程都不是一帆风顺的，海信的渠道整合必然会导致 渠道方面的振荡，因此要提前做好详细的渠道整合信息收集，建立完善的渠道整合方案， 进一步缩减渠道整合的时间，避免渠道整合时间过长，造成渠道商对企业能力的不信任， 另外对于原有渠道的销售队伍，要尽量保留下来，稳定内部的力量，对于分销商的政策， 尽量维持不变，安稳