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研发项目经理的核心工作技能
在一个软件公司的组织结构中,软件研发部的部门经理,是非常重要的一个软件研发管理
者。项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试,都是在其领导下完成的。软件研发部门
经理的管理能力,直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效
率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。
一个优秀的软件研发部门经理,能够给软件研发部带来彻底的革命,最终的结果是项目进
度加大,质量显著提升,人员士气高涨,到处是绽开的笑脸。而一个差的软件研发部门经理,
能够彻底毁掉一个软件研发部门,项目做得一团糟,团队成员怨声连天,核心人员纷纷离职。
这就是不同管理能力带来的截然不同的效果。 因此, 目前已经是软件研发部门经理的人员,
可以通过本文来确认自己所做的工作是否正确。另外,更高层的领导,可以通过本文来检查软
件研发部门经理的工作是否做到位。
在我的观念中,软件研发部门经理的最核心工作是人员管理。因为几乎所有的事情,都要
由下属人员来完成,而不是部门经理自己来完成的。因此,让下属能够高效高质量完成工作,
是部门经理的最核心工作项,这就是人员管理。
那么我们马上调整一个视角:假如我是一个开发人员,作为软件研发部门经理的下属,在
满足了哪些条件的时候,我就能够高效高质量完成工作呢 ?
第一点,我要有工作热情。简单说,就是我喜欢在这里干,愿意为公司的产品和项目开发
贡献自己的全部才智。这样朴素的想法背后,包含了太多的内容,主要有:
1) 薪酬能够让我满意。如果月工资连房租都付不起,谁还会在这儿干呢 ?
2) 公司有发展前景,公司效益好。如果公司一直亏损,说不定哪天就倒闭了,谁会愿意给
它贡献自己的才智呢 ?
3) 公开、平等、融洽的文化氛围。公司的各种流程运作,要公开透明,不要总是暗箱操作。
公司和员工、管理者和员工是一种平等合作的关系,绝不能是简单雇佣关系,整天就想着怎么
剥削和榨取员工的剩余价值。项目组中、部门内部、部门间,人与人的关系都很融洽,不要总
是脸色难看,爱搭不理,甚至冷言恶语。
4) 成功的团队。谁都愿意在一个总打胜仗、不断获得成功的团队中,为这个团队的目标和
荣誉而不懈努力。没有人愿意在一个低迷混乱、项目不断延期、 Bug漫天飞的团队中。
5) 不断面对挑战,能够不断学到新的技术、技能,增长自己的经验值。如果总是老牛拉破
车,用陈腐不堪的老技术、老思路不断重复做项目,整天机械性的重复劳动,缺乏效率和创意,
谁都会厌倦直至厌恶。
第二点,我要具备完成工作所需的技能。开发人员主要面对的是开发技能、技术能力。只
有具备相应的能力,才能把工作做好。否则,单凭一腔热情,光胳膊上阵,结果可想而知。软
件开发是智力劳动,而不是体力劳动。高超的技术能力,可以将工作效率提高几倍甚至十几倍,
用几行简练的高级代码,就能替代别人几百行的代码,并提供更好的性能、可维护性和可扩展
性。
基于以上认识,那么作为软件研发部门的经理,其核心工作就是:提升下属的热情和技能。
与下属的需求相对应,开展如下工作:
( 一) 提升员工热情:
1) 薪酬确认:定期评估下属的能力、贡献、职业素养等要素,确认是否应该给员工申请调
薪。通常,这个工作是在绩效考评时进行的。在团队中,应公开考评标准和考评指标,执行时
应客观、公正,避免轮流坐庄,避免平均主义。明星队员和一般队员的薪酬,需拉开差距。调
薪后,必须当面沟通,将其优缺点摆在桌面上,做得好的地方请下属继续保持,不足的地方给
出改进要求和建议。
通常,部门经理对下属的薪酬有建议权,但最终的批准权是在公司老板手里的。作为部
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