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IPD 重构产品研发流程 引言 IPD （Integrated Product Development ）集成产品开发是一套先进的、成熟的研发 管理思想、 模式和方法， IPD的思想来源于美国 PRTM公司出版的 《产品及生命周期优化法》 （简称PACE）一书，书中详细描述了这种新的产品开发模式，最先付诸实践于 IBM公司， 后来由 IBM引入华为公司并取得了巨大成功。 近十几年中，很多创新性公司也引入 IPD管 理体系，上海美农生物科技有限公司就是其中的一家。 一、国内企业在产品与技术研发中存在的主要问题： 无论是通信行业的企业还是饲料行业的企业， 在产品和技术的研发过程中存在这样那样 的问题，阻碍了产品研发的成功率和产品研发的效率， 归纳起来主要表现在如下七个方面： 1、没有把研发工作作为项目进行管理 无论是开发（ D，development ）还是研究（ R，research ）工作，对象无论是产品还是 技术， 这些工作都具备项目的典型特征， 应该作为项目进行管理。 但并不是所有企业都认识 到这点， 仍然用运营的思路来管理产品研发项目， 公司总经理或公司高层亲自协调各部门工 作，而不是授权给产品经理或项目经理。 因为没有把新产品开发作为项目进行管理， 相关人 员没有组成分工明确的跨部门项目团队， 涉及到的部门都有自己的部门工作， 开发工作阻力 重重， 同时由于新产品的开发没有明确的项目计划和里程碑要求， 研发过程中缺少必要的项 目状态监控， 导致很多项目的开发一再延期， 甚至遥遥无期， 导致新产品的研发效率非常低 下，严重制约了公司的进一步发展。 2、产品开发流程结构化不足或过度结构化 产品开发是一种跨部门的活动，需要明确什么角色或部门在什么时间做什么活动，要求 清晰明了， 这样流程才具有可操作性。 而有些公司的产品开发流程结构化不足或过渡结构化 导致流程的效率低下。 表现在流程要么是不能清晰地划分阶段， 每个阶段都由哪些角色参与， 参与做什么，输入输出是什么； 要么是过渡结构化，流程管得过死，每个角色的操作通过模 板表单细化到了具体的操作。 导致企业研发人员在实际开发中要么不遵守流程， 要么严格遵 守流程，造成了严重的官僚。如某饲料企业的开发流程， 开发过程没有进行阶段划分， 过程 中没有设置评审点， 高层和技术专家只有在立项和开发结束的时候才介入进行评审， 问题无 法被及时发现。而某通信设备企业则走向另一个极端，该公司借鉴了 IPD的相关做法，在产 品开发袖珍卡、阶段流程基础上，分别制定了支撑 IPD主流程的 30多个子流程，这些流程、 制度、模板主要由流程管理部门完成， 各专业部门很少参与。 实施过程中研发人员怨声载道， 认为大部分时间都花在写模板上， 哪有时做开发？最后的结果是， 流程制度很快就成为摆设 而束之高阁。 3、把产品开发当作是研发部门的事 产品是满足客户各方面需求（ $APPEALS）的交付物 / 解决方案，而不仅仅是提供功能、 性能的实体，还包括产品的无形部分，比如品牌、易用性、服务、可销售性、可采购性、可 生产性等。 在满足外部客户需求、下游客户需求的同时， 还必须公司高层的要求， 要实现盈 利目标或其