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从危机管理转变到风险管理 从危机管理转变到风险管理 从危机管理转变到风险管理 风险评估、制订风险管理计划、风险跟踪和控制。风 45 在我们日常开发活动中，多的是“救火英雄”和 险管理专题小组对软件风险管理的专门研究和公司 的CMM实施情况表明，风险标识、风险规避计划、风 “危机英雄”，少的是“把事情一次性做好”的英雄。 险跟踪和控制是风险管理的难点和弱点。 著名的INFOSYS公司的质量总裁Pankaj Jalote先生 在《CMM in Practice》中把项目失败的原因主要归 结到三个方面：不正确的工程方法、不正确的项目管 风险标识 理、未预见事件的发生。风险管理就是尽可能地降低 风险标识就是预见项目可能出现的问题。项目组在风 未预见事件发生所导致的不利影响。对于风险这种可 险标识中存在的问题是：风险标识不完整； 风险和 能发生的事件，我们时常会有侥幸和消极的想法，比 问题混淆；风险描述不够准确。 如“寄希望于风险不会发生”“怀疑风险管理有什么 用”。但结果常常是，风险真的发生了，项目陷入了 项目在风险标识中经常遇到一个问题：风险是否都标 困境和危机。事实证明：不管理风险，就只能管理危 识了，有无遗漏。这同时也是业界普遍存在的问题。 机。 SEI经过多年的研究和实践总结了软件风险全集，并 以提问单的形式启发使用者找到风险。专题小组充分 利用这一成果，将SEI的风险提问单集成到了一个简 危险管理的认识误区 单的风险分析工具中，从效果上看，试点项目组基本 “从研发体系推行CMM活动开始，就已要求项目组进 能比较全面地标识出项目组存在的风险和问题。 行风险管理。但多数实际情况是，项目经理很随意给 出几个风险，没有制订可行的措施，也没有指定风险 风险和问题的关系是怎样的？风险是可能发生，也可 跟踪责任人。结果导致风险不是自行灭亡就是不可控 能不发生的事件，而问题是已经发生或必定发生的事 制地发生，发生后再寻求解决的措施。” 件。比如在人员方面，“项目骨干人员的流动性，比 ——《试点项目XX产品需求分析阶段总结报告》 如离职和流出”，是风险；而“项目缺乏有经验的骨 干员工”，就是问题。风险和问题都需要采取措施。 12 只是区别在于，对于风险是减缓（Mitigation），对 于问题是解决（Resolve）。 45完整的软件风险管理包括四个步骤：风险标识、 从危机管理转变到风险管理 风险描述不够准确，也是一个普遍问题。比如某项目 2）只有清楚地定位风险的根源，才能制订有针对性 组认为，在接口设计方面，“模块划分复杂，接口较 的规避措