品质管理-实行六西格玛PPT课件教材讲义.pptVIP

Six Sigma 使得我们不断学习 学习实际，分析和创造技巧 学习技术工具来解决流程业务问题 倾听客户来学习 学习其它公司的最佳实践 深入了解流程 学习从不同角度来想问题 Six Sigma 创造一个学习的核心竞争力 Six Sigma 项目资源 RTY 数据 客户反馈 SPC 数据 报废报告 返修报告 客户稽查 报废减少 提高产量 客户满意 = 输入 工具 结果 跨部门团队 6-Sigma 8 D’s Kaizen Lean Manufacturing Poka - Yoke Process Engineering Advanced Manufacturing Advanced Quality Production Product Engineering Maintenance 六西格玛的历史 从80年代到90年代初期，摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样，面临日本公司不断的蚕食过去他们所占据的市场主导地位。 六西格玛管理对于摩托罗拉来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较，并以百万分之三点四的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法。 摩托罗拉推行六西格玛管理得到了当时的董事长Bob Galvin的支持并获得了140亿美元的财务收益。整个公司从80年代的岌岌可危重新成为市场的领导者。 实施六西格玛项目成功的企业 摩托罗拉–实施六西格玛企业之父 二十世纪八十年代处企业陷入危机 自1987年已节省了140亿美金 柯达 - 在2000年前期节约了8500万美金 霍尼维尔 – 生产力提高6%，利润创历史记录 联合信号小组将飞机引擎设计的认证周期从42个月减少到33个月 1999年度节省了6亿美金 通用电器– 独出一枝，成为“最受尊敬的企业” 1996年投入2亿美金来培训其员工，取得了节省1.7亿美金的成果 2001年有6000 个“来于客户,服务客户”的项目; 2002年的目标是18,000个 OTD span 降低了70％ 其他诸如 Bombardier; 杜邦; Dow Chemical; 联邦快递，以及American Express22 Motorola - 1987 Texas Instruments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994 General Electric - 1995 Kodak - 1995 六西格玛的发展历史 Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997 Sony - 1997 Citibank - 1997 3M 六西格玛的发展历史 实施六西格玛的国内企业有 中兴通讯,美的,上海西门子,联想集团,盐田国际集装箱码头,宝钢 华辰金杯汽车,中远集团,海南航空,上海航空,上海烟草,美洲银行, 花旗银行,台洲医院. 六西格玛的发展历史 为什么实行六西格玛? 增加对流程的理解 把控制流程的焦点从输出转移到输入 定义出客户相关输出的更明确定义 流程是业务达到成功的运载工具 建立明确输入和输出之间的关系 流程 输入(X) 输出 (Y) 为什么实行六西格玛 提高顾客满意程度 业务每天都在被它的顾客度量评估 专注在对顾客有决定性的流程是达成客户满意程度的唯一途径 为什么实行六西格玛 提高生产率 当你从被动性的质量管理转变到主动性的流程管理，将能显著减少检查的需求，返工和过量生产 通用电器在过往的十年电器价格不升反降的市场中，增加生产力使其能保持盈利 为什么实行六西格玛 增加盈利 正确的计划和实施Six Sigma能带来长期及短期的效益 通用电器的经验是证明实施Six Sigma是免费的，因为最终效益超过实施和培训的费用。 自从1996年(Six Sigma的首年)，通用电器每年有关于Six Sigma节省的成本都多于Six Sigma的相关费用。 为什么实行六西格玛 为什么实行六西格玛 竞争的需要 客户的需要 通过品质领先，创造产品差异，带来竞争优势，降低成本，提高利润率。 提高对流程的理解 培养人才 从平衡记分卡的角度看六西格玛的实施 我们不只需要成功，还要持续保持成功！ 六西格玛 角色 接受基础培训者 所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训 黄带(Yellow Belt) 接受1～2天六西格玛基础培训的员工，这些员工将做好准备成为六西格玛项目的小组成员 (并非所有小组成员都要求是黄带) 绿带(Green Belt): 以下任意之一: 兼职的六西格玛项目领导者，接受六西格玛绿带培训，在日常工作中应用六西格玛工具解决问题 接受六西格玛黑带培训的员工，但只