人力资源部-绩效管理办法.docxVIP

绩效管理制度（试行） 目的 通过上级与下级之间就工作职责、 工作绩效和员工发展等问题的 持续沟通，建立以价值创造和驱动企业运营为核心的全员绩效管理体 系，帮助员工不断提高工作质量，确保公司绩效目标的实现。 范围 本制度规定了绩效目标的制定、执行、考核、考核结果应用等管 理内容。 本制度适用于公司全体在岗员工，不包含总经理和财务总监。 术语和定义 绩效管理 绩效管理是对员工在其工作岗位上的业绩完成情况、综合素质、 满意度进行的管理及评价。 关键绩效指标（以下简称“ KPI”） 关键绩效标是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的关键 参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标。 基础类目标 基础类目标指在公司现有的管理水平和经营环境下， 保障公司实 现生存和发展的根本性工作和任务类目标，该类目标受内部影响大， 可控性较强。 风险类目标 风险类目标指通过提高管理质量， 改善经营环境， 为公司争取更 多社会资源的工作和任务类目标， 该类目标一般由公司下达， 且受外 部影响大，可控性较差。 综合素质评价 指对员工的敬业度、执行力、领导力、团队意识、工作作风、廉 洁自律等素质进行的综合评价。 满意度评价 指为更好推动公司目标的完成， 强化各部门的责任意识和服务意 识，促进团队合作而采用的一项管理工具。 职责 绩效与薪酬管理委员会 公司成立绩效与薪酬管理委员会，作为公司绩效管理的领导机 构。委员会主任由总经理担任，委员由公司领导班子成员组成。绩效 与薪酬管理委员会负责审批公司绩效管理制度， 审定部门负责人 （中 层正职或主持工作的中层副职及主管，下同）及高层管理人员年度 KPI，审定中高层管理人员的考核结果，并最终裁定绩效考核申诉结 果。 绩效管理小组 公司成立绩效管理小组， 负责制定部门负责人和高层管理人员 KPI，组织目标跟踪及年底绩效考核，并向绩效与薪酬管理委员会提 交绩效考核结果； 组织中高层管理人员年度综合素质评价和部门负责 人满意度评价。 绩效管理小组成员包括： 组长：绩效主管副总 成员单位：人力资源部、计划财务部、总经理办公室、安全技术 部、生产运营部 绩效管理小组办公室设在人力资源部。 绩效管理小组成员单位 负责按照《业绩合同书》考核信息来源责任划分，以季度为周期 跟踪相关部门 KPI 执行情况，编写《 KPI 季度跟踪报告书》，于每季 度末最后一个工作周内上报绩效管理小组办公室。 人力资源部 441起草部门负责人和高层管理人员年度 KPI;组织签订年度业绩 合同书；负责受理绩效考核申诉意见， 组织申诉调查及考核结果的反 馈交流。 负责审查、辅导各部门建立并执行本部门 《员工绩效考核办法》 ， 配合绩效管理小组进行中高层管理人员年度综合素质评价及部门负 责人满意度评价，负责考核结果的应用。 计划财务部 负责将月度、季度、年度书面检讨报告提交绩效管理小组办公室， 作为部门负责人和高层管理人员 KPI跟踪及考核的依据之一。 总经理办公室 负责根据公司月工作例会安排每月编制《跟踪落实情况汇报》 ， 于经理办公会召开后第一个工作周内将月工作例会对 《跟踪落实情况 汇报》的审议结果形成书面文件，提交绩效管理小组办公室，作为绩 效跟踪及考核的依据之一。 各部门负责人 负责本部门绩效管理及考核工作， 依据本制度结合实际情况制 定本部门《员工绩效考核办法》 。 4.7.2按计划及要求完成本部门下属人员（含中层副职）KPI的制定、 绩效跟踪、考核以及与下属人员进行考核结果的沟通。 参与公司绩效管理并接受公司的绩效考核。 5. 绩效目标 5.1绩效目标体现为关键绩效指标（即 KPI）,绩效目标分为基础类 目标和风险类目标。 KPI制订应遵循SMAR原则，即： 5.2.1Specific ：目标要清晰明确； Measurable ：目标要可量化； Attainable ：目标要具有挑战性、但付出较大努力可以达到； Relevant ：目标要与公司发展密切相关； Time--Table ：目标要有完成时限。 5.3 KPI 制订的流程 自上而下 绩效管理小组将公司的阶段性战略目标、 华润燃气总部与总经理 签订的《业绩合同书》进行初步分解，落实到相关高管及各部门负责 人。 自下而上 各部门负责人根据公司下一年度商业计划及部门职责， 于年底向 绩效管理小组报送下一年度关键管理主题（即重点工作） 。 KPI 制定 533.1绩效管理小组负责制定部门负责人、高层管理人员 KPI，由 公司绩效管理与薪酬委员会审定。 5.3.3.2 其它人员 KPI 由各部门负责人制定。 KPI 跟踪 绩效管理小组以季度为周期跟踪高层管理人员及部门负责人 KPI 执行情况； 其它人员 KPI 跟踪由各部门按照本部门《员工绩效考核办法》 组织落实