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第一章 供应链管理基础  前言  第一节 供应链概述  第二节 供应链管理概述  第三节 供应链管理的原则、步骤和方法 21世纪的竞争不是 企业和企业之间的竞 争，而是供应链与供应 链之间的竞争。 前 言  一、经济全球化下企业面临的压力和挑战  1、压力  进一步满足顾客需求的压力  平衡售前、售后服务和运作成本的压力  企业内部变革面临更多压力  2、挑战  缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短  降低库存水平——产品品种数飞速膨胀  缩短交货期——对交货期的要求越来越高  提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高 二、传统管理模式的弊端 企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生 产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制” 的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不 仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围 之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： “大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 （Vertical Integration ）  传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端  增加企业投资负担  承担丧失市场时机的风险  迫使企业从事不擅长的业务活动  在每个业务领域都直接面临众多竞争对手  增大企业的行业风险  管理模式的转变  从“纵向一体化” 向“横向一体化”转化  从“大而全、小而全” 向“分散网络化制造”转化  从“封闭式” 向“开放式” 的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了 一种“横向一体化” 的管理热潮。许多企业将原有的非核 心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和 相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 三、供应链管理的产生 1、波特“价值链”理论的启示 价值链的概念最初由迈克尔•波特（1985）提出， 波特价值链理论的基本内容  每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的 活动类别构成。（见下图）  价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。  基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服 务的各种活动。  辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源 管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并 不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 迈克尔•波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学 家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了 企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经 济学奖、亚当•斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现 在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市 场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国 家竞争力》（1990）等。 迈克尔•波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商 学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕 业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞 典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理 论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本 书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文 字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力 量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想； 力量之一：现有竞争者之间的激烈竞争 力量之二：潜在进入者的威胁 力