人力_佳能(中国)人力资源战略与规划.pdfVIP

佳能人力资源规划 一、佳能公司简介 佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团。自 1937年成立以来， 经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。目前，佳 能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、和工业设备，主要产品包括照相机 及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及 半导体生产设备等。佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有 4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。 二、佳能公司在人力资源管理特点。 佳能公司在全球来说是有一个很完善的人力资源体系，但是佳能中国来说， 佳能人力资源体系还处在一个不断更新和发展的阶段。 三、佳能（中国）的人力资源战略 在佳能 （中国）看来，有很多因素对其持续保持旺盛业绩起着至关重要的作 用，比如控制成本、开源节流等，但在内部推行一套相对完善的绩效管理制度， 使之提升员工整体的绩效水平，更是一项长期而重要的任务。 （一）员工自我设定目标 在绩效管理方面，佳能 （中国）和其总部一样，实行目标管理。在总部层面， 公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科 室目标，最后到个人目标。 佳能公司的绩效财年是每年的1月1 日至12月31 日，绩效管理和考核的时 间段也在此时间内展开，目的是为了建立透明、公开的绩效体系，让员工知道通 过什么方式改善并提升自己的业绩。 佳能 （中国）很注重员工个人的目标设定，有员工参照科室目标进行自主设 定的，也有科室领导给出建议，帮助员工进行设定。无论哪一种，都需要遵循 SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并要取得双方共同认可，不 能存有争议。 这一绩效管理体系的优点在于员工可以随时发现自己的问题在哪，因为信息 是公开、透明的，公司与员工可以双方共享，此外还可以使员工始终保持工作的 激情，无论业绩完成的好坏，都知道公司在时时了解、关注着他们。将员工的绩 效目标同公司战略结合很重要，“佳能（中国）的战略是由上至下层层分解下来 的，员工个人目标与公司战略相互关联。” （二）独一无二的绩效文化 如何让有热情、有能力的优秀人才为企业效力？佳能 （中国）在这方面的标 准很简单：评价与尊重。评价是指企业领导对部下的工作绩效能作出正确的判断。 为金钱而来的人是不会真心爱上工作的，一个有热情有方法的企业领导，把自己 当成一把尺子，能很自然地评价出部下是否真的发自内心意愿把工作做好，让自 己感到工作的乐趣。 佳能（中国）非常看重公司的热情与士气，中国本土化在一步步实施，但惟 一不能变的是这种积极进取的热情与士气。佳能 （中国）公司总裁小泽秀树一向 信奉“你拥有激情，就可以解决你遇到的任何问题”。在他上任后，把周一定为 公司内部的“激情日”，这一天员工都要穿红色衣服，以提醒自己应该精神饱满 地开始一周的工作。每天，每个部门会轮流到其他部门打招呼，说“你好”，这 个活动就叫做“你好”活动。 在“你好”活动的感召下，员工还自发地将一些非常能鼓舞士气的标语打印 在T 恤衫上，例如“No Passion， No Money”（没有激情就没有钱）、“No Money， No Honey”（没有钱就没有蜜月）、“No Honey， No Baby ”（没有蜜月就没有宝 宝）……正是在这种独一无二的绩效文化带动下，员工的工作热情空前高涨。 除此之外，绩效管理体系中还植入了定量和定性两种考核指标，李钧将其比 喻为“软硬兼施”。“软”指的是员工的基本素养，基于对员工职业素养、品质道 德层面的评价，这部分目标达成取决于人的EQ：“硬”指的是工作结果，即实实 在在的目标，它的完成主要取决于员工的 IQ. “我们通常认为IQ 是不可变的， 而EQ 是可以后天培养的。所以说如果一个人的情商比智商高很多的话，未必会 对这个人最后的考核指标不好。这也是佳能（中国）很注重的。” （三）把沟通融入绩效环节 佳能（中国）的绩效管理体系强调“沟通”与“尊重”，即管理层与员工之 间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系；同时强调“不劳无获”和“成果主义”的绩 效文化，而不再是从前传统意义上的长期雇佣和年功序列制度。公司有经理、部 长、科长等不同层级的员工，那么战略形成后如何落实到个人身上，是需要沟通 去完成的。例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通 目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。最后的绩效目标一定是在双方 沟通下产生的，目标确定后