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联想集团薪酬管理 一、薪酬结构 ①基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”， 并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部 公平，联想集团采用IPE 岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框 定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本 一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100 多个标 杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所 有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆 盖集团所有岗位的基本工资体系。 如何实施： 1.进行岗位评估： 1) 利用CRG 评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督 管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环 境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 使用期个人定级转正后个人定级 3 ．月薪=P*Q*个人级别工资 P部门季度业绩系数 Q季度绩效考评个人表现系数 根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级 根据员工的适 岗程度，确定的个人定级。 ②基本工资调整 1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况： （1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调 查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬 调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是 否需要调整和调整幅度等。 （2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日 常调整； 二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标： （1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、 利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部 的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成 多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成 或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据 自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的 方式确定事业部的目标，具有以下优点： 一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈 判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配 不公； 二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标； 三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加 的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划， 以保证目标的完成/超额完成。 （2 ）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时 关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子 包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略 性市场的拓展情况等。 3.工资调整具体参考因素： 1）公司的业绩 2 ）外部环境 3 ）员工的岗位 4 ）员工的绩效奖金 ③奖金 如何实施： 1.在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金 包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 原则上，员工的奖金主要由其所在部门/ 团队的业绩以及个人的业绩 共同决定。 2.奖金=T*Q*H*个人级别工资 T ：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q ： 年度绩效考评表现系数 H ：年度公司业绩系数 ④公平的福利政策 1)出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。 在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。 休假期间，工资照发。 2)带薪休假:员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员工当年因 工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数 由其在联想的服务年限决定。 3)外派津贴:异地工作奖享有外派补贴（长期外派津贴、短息外派补 助），补贴数额与岗位工资呈线性关系。 4)员工持股:遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的 普通员工都可以分。配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值 决定。 5)住房公积金:住房公积金交存比例：个人岗位工资的8%，单位与员 工相同的数额。 6)公司为每位员工提供免费工作午餐。 二、实施作用和效果 （一）联想vs华硕 （二）联想vs惠普 从表格中数据分析可得联想的薪酬水平