从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距.pdfVIP

管理资源吧（ ），海量企业管理资料免费下载！ 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 蓦然回首百年持续背后的机理到底是什么？ 　　今年的《商业周刊》以 696 ．4 亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软 （640 ．9 亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果 说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一 品牌？ 　　不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口 可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖成 500 强，企业持续背后的机理到底是什么？ 　　在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之间的差距 后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关于大众消费类企业的分析。 对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国的大部分 企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业的若干企业如何才能获得持续的发展？如何才 能成为百年老店？ 　　正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作为 消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑它适应百年的时代变迁？ 娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可口可乐 在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展战略来获得竞争优势的？第三，娃哈哈的成 功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特殊的国情在 多大程度上制约了跨国公司的实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局？ 凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念 　　· 将企业的文化理念当成 “竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的 “胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企 业家身上可以视为常例。 　　 · 企业持续发展的一个隐患，就是企业家 “自命不凡”的自我神化：大多数功成名 就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖 自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 　　任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在 做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上 述这些内容为“思想底线”（见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司 持续发展战略》本报 9 月 2 日）。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚 人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。 　　可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886 年可口可乐成立时，可 口可乐平均每天卖出9 瓶，而今天，全世界 155 个国家的顾客，平均每天喝掉 3 亿 9 千 3 百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动 力？可口可乐在它的“承诺（Ｐｒｏｍｉｓｅ）”中，清楚地表明了这一点：　 　　可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（Ｔｈ ｅ Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ Ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｉｓｔｓ ｔｏ ｂｅｎｅｆｉｔ ａｎｄ ｒ ｅｆｒｅｓｈ ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｗｈｏ ｉｓ ｔｏｕｃｈｅｄ ｂｙ ｏｕｒ ｂｕｓｉｎ ｅｓｓ）。由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振 奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来 商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值（Ｏｕ 更多免费下载，敬请登陆： 管理资源吧（ ），海量企业管理资料免费下载！ ｒ ｗｏｒｋｐｌａｃｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ａ ｐｌａｃｅ ｗｈｅｒｅ ｅｖｅｒｙｏｎｅ＇ ｓ ｉｄｅａｓ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ ａｒｅ ｖａｌｕｅｄ），还是在21 世纪强调全球化扩张中的 3 “Ｌ”（做本土员工“Ｌｏｃａｌ ｅｍｐｌｏｙｅｒ”，投资 本土经济“Ｌｏｃａｌ ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ”，做本土公民“Ｌｏｃａｌ ｃｉｔｉｚｅ ｎ”），所有这些都可以包容在它不变的理念之下。 　　娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变”的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃 哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效