（人力资源战略）六西格玛(σ)与战略人力资源.pdfVIP

（人力资源战略）六西格玛 (σ)与战略人力资源 六西格玛(6σ)和战略人力资源 Sigma(中文译名西格玛) ，于统计学上是指 “标准差”，6sigma 意为”6 倍标 准差”，于质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4 ，可是6sigma 管 理不仅仅是指产品质量，而是壹整套系统的企业管理理论和实践方法。于整个企 业流程中，6sigma 是指每百万个机会当中的缺陷率少于 3.4 ，这些缺陷或失误包 括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早于上个 世纪八十年代，当时于伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于 生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。 壹九九壹年，GE 公司前任副总裁劳伦斯 •帕西蒂离开了GE ，任联信公司的首 席执行官，且于九四年开始实施六个西格玛理论。据联信公司估计，公司这壹年 除节省了 3-4 亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。九五年五月，韦尔奇邀请 帕西蒂给GE 的主管们作了壹次讲座。GE 最年轻的最高层管理人员，高级副总裁 加里 •雷纳说： “这儿的员工均很佩服劳伦斯的理论。”十月，六西格玛成了通 用电气公司的管理政策。 将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后，罗拉公司摩托罗拉于 5.6 西格玛水平(百万分之二十的失误率)时，节省下的费用高达 110 亿美元，其全世 界的生产力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成 果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。自 1986 年到 1997 年，摩托罗拉从 4.2sigma 水平提升的 5.6sigma 水平，销售上升了 5.05 倍，利润上升了 6.03 倍， 股票上升超过七倍，总共获得了 160 亿美元的净效益。壹九九八年，摩托罗拉公 司的年度方案写道： “过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进 展提供了基础，于我们公司仍然是壹项基本行动，同时它也得到其它好公司的采 用。” 可是，对六西格玛最有作为的，仍得首推韦尔奇和他的通用电气（GE ）。作为 化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且仍 把这壹理论应用于包括商业于内的公司所运营的壹切领域。除此之外，韦尔奇仍 大胆提出，通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。 据估计，GE 于开始实施六西格玛时只有 3 西格玛水平，22 个月以后，GE 也只达 到了 3.5 西格玛的水平，即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。 尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存 于，韦尔奇仍是果敢地于 GE 最大的壹个部门——GE 金融服务集团大胆地推行六 西格玛。他期望通过六西格玛于该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40 ％的节约率。为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来 鲁斯 •法托利，壹位精通六西格玛理论和实务的女机械工程师，担任GE 金融服 务集团副总裁兼质量控制官。法托利说： “韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心 改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。他老是问我和其他的人， ‘你 训练出了几个黑带大师？’‘他们当下干什么项目？’‘结果如何？’等壹些十 分尖锐的问题。” 于外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依 靠传统金融资本的运营，仍必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。于激烈的 市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的GE 集团公司，已经充分认识到了 战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。 以前，GE 金融服务集团经常遇到的这样壹个非常棘手的问题： “销售人员如 何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？于推行六西 格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周均要做壹本详细的问询记录。 于客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得 出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题能够立刻回答得出。其他无法 直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。 所有的工序，包括电话应答、装配飞机，均会由于人的行为误差或其它因素 导致偏差，而每经过壹次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下， 既达到 99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员 和勤杂工，均要采用工程师那样的行事方式。这样壹来，重新训练劳动力成为 GE 人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是 “黑带”，所以，凡实施 六西格玛的企业均必须