战略采购与操作采购学习资料.pptVIP

优选 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥 操作采购 战略采购 把主要的精力放在优化分供方的工作上： 优选分供方(ABC供应商) 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低分供方的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力 与生产部门更紧密协作 更有效地保证··的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划 战略采购和操作采购分开的优点 现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织) 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 分供方优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的协调容易出现脱节 优选 过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开 过渡期目标方案 部长 / 副部长 数据组 操作采购组 质量工程师 重点1)项目组 战略采购组 非生产性·· 分析员 品种1采购经理 品种2采购经理 品种N采购经理 计划员 业务员 … … 1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 优选 战略采购组设立的几条原则 建议方案 根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开 供应商的交叉最少 利用“集团采购”的协同优势 适应未来产品事业部制的要求 对日常业务的运作影响较小 非生产性··单独处理 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务) 每个采购组内按品种设立采购经理 战略采购组的构成 材料采购组 非生产性··采购组 优选 战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行 战略采购经理设立的基本原则 采购特征 战略采购经理设立原则 预估人数 ··分类 A类·· B类·· C类·· 单一··的采购金额大 核心产品的采购复杂度高 对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高 物料成本是采购控制的重点 单一··的采购金额小 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 对采购人员的要求一般 单一··的采购金额非常小 采购风险低 标准化的程度较高 实行简单的流程方案 原则上每一种··可单独设立各战略采购经理 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品 根据品种进行相应的合并 每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购 根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购 一个采购经理可以担任多种··的采购 品种相关性要求较低 约10人 约5人 约2~3人 优选 操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开” 操 作 采 购 组 (组长) 构成 职责 设立原则 预估人数 计划员 业务员 接收生产部门的生产计划并做BOM表分解 分品种计划需求加总 与技术部门协调，更新BOM表 接收计划员传递的分品种需求计划 根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求 安排订单计划 下订单并追踪 按最终产品/使用方分别设计划员 对应战略采购的品种安排 B、C类产品的业务员可以进行合并 进口和国产分开 5~6人 10~15人 操作采购组设立的基本原则 优选 各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作 岗 位 描 述 主要工作 负责组内业务开展的统一协调 监督和管理各品种的战略采购行为 负责总体采购战略的实施和推进 与操作采购的沟通和协调 每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核 参与供应商评价和审核 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案 人 数 战略采购组组长的设立和岗位职责 7人 优选 战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施 岗 位 描 述 主要工作 确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 供应商的选择和确定 供应市场 供应商初选、考察、评估和确定 供应商业绩评估 根据各品种规定的合同期限与供