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让听见炮火的人来做决策--任正非 中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而 失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、 两次跳变。我们 变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把 握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作。 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目 标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的 人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来 决策。 　　努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组 成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。 　　 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火一线 的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理 要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付） 的综合能力。 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利 润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。 1 　　我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调 整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。 我 EMT （经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少 协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施， 确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一 部分 EMT 成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增 加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部 自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映， 他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和 管理部 门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了 满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越 全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会 提高。这样 EMT 决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这 一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部 的汇报，有了一些启发。 　　北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、 交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效 地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付 和及时的回款。 　　铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中 2 心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存 铁三角， 三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是 可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要 的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配 备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时 发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵 自重。 　　谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰 好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控 制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。 过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主 义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。 去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去， 已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可 喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决 策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程 优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需 求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控 制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提 高运行效率，为生存下去打好基础。 3 　　用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是 “推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发 动