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药店品类管理 DIY 　　 目前，医药零售企业的品类管理还不能指望供应商做靠山，唯 有靠自己走出“DIY”之路 　　因为还没有哪个制药企业的产品线深度涵盖某个类别，充其量每 个类别都只有几个产品覆盖，所以医药行业缺少宝洁这样的“品类领导 型”工业。从产品线的角度看，药品批发企业无疑拥有更为丰富的产 品线，似乎更适合推动品类管理，但其商业理念却相对落后。因此，药 品零售企业的品类管理不能过分依赖供应商，一定要摒弃“必须要有供 应商配合，才能做好品类管理”的观念，而要“靠自己”，走出品类管理 的“DIY 之路” 　　品类管理包括明确零售商定位、界定品类定 、界定品类角色、品 类评估、设定品类 目标、发展品类策略与战术及品类计划的事实与检 讨，本文将从纯医药零售的角度对这几个步骤进行更为实用性的解析 　　明确零售商定位 　　药房的定位是什么？即“顾客对你药房的认知与形象”，而不是药房 自己的认知。因此，零售商在确定定位时，应主要考虑三个维度: 　　商品广度:药房贩卖哪些商品？产品范围跨到了哪个类别，医药产 品/健康产品/个人护理产品/化妆美容产品/妇婴产品/生活便利品？ 　　价格形象:药房给顾客何种价格形象，平价/经济性价格/高价？ 　　顾客服务:药房提供给顾客什么样的价格，专业/亲切/快速？ 　　每个维度只能选择一个，譬如顾客服务，你的服务不可能专业，又 亲切，且快速。医生的服务很专业，但医生很强势，因此不够亲切，而 且专业需要时间，也不能够快速。平价药房需要降低成本回馈消费者， 不能奢求提供高成本的专业服务。因此，在资源有限的情况下，药房 不能够什么都想做，造成品牌定位不明显，更不要奢求变成全方位药 房 　　经由上述三个维度，你可能变成下列药房之一:专业药房，健康药 房，健康广场，药妆店，药妆妇婴店，个人护理店，便利药房，平价药 房，药品超市等 　　界定品类定 与角色 　　品类定 即品类架构，以顾客需求为导向，一般按照商品功能分类， 比较重要的是品类角色，给予品类不同的定位与衡量目标，让品类扮 演不同的角色: 　　 1、竞争导向:价格/ 毛利分析法 　　需要强调的是，竞销品是最重要的商品角色，它是药房生存的基本 条件，它的价格由市场决定，这类商品的价格竞争是永不停止的，一 定要主动参与竞争，永远低于竞争对手的价格，即便亏本也在所不惜， 可视作于市场营销投入。（参见“价格/ 毛利角色分类表”） 　　 　　竞争导向的角色思考是要建立“平衡的价格形象与毛利策略”，即:要 有一组积极竞价的商品创造价格形象，吸引顾客人潮——增加顾客利 益;要有另外一组高毛利的非竞争品提升综合毛利——增加企业利益; 要持续创造一般品的销售与利润，以支持长期的成长与发展——成长 动力 　　为何很多药房主推毛利的同时，造成客流急剧下滑，或者进行价格 竞争的同时，利润急剧下滑？缘于其“不平衡的价格形象与毛利策略” 如果你的药房竞销品 SKU 占比达到下述表格中参考值的上限 18%， 你的药房尽可以大胆去推荐高毛利商品，因为你的形象是平衡的—— 给予顾客利益足够的同时，可以增加企业利益，反之，如果你没有很 好的价格形象，却大力推荐高毛利—— 一味地增加企业利益，客流下 滑是必然，一旦遇到竞争对手强力的价格竞争，更会死的很惨，这样 的企业不在少数，他们的综合毛利一般都在 40 个点以上，需要警惕 　　再者，业界推举的哑铃型商品结构其实是畸形的，竞销品和非竞争 品的占比过高，中间的一般品很少，虽然你的整体形象是平衡的，但 不代表你的营业额能保持稳定且可以持续成长，很容易遭遇成长瓶颈 如果增加一般品的数量或者占比（注意不要降低竞销品和非竞争品的 销售额，而是加强一般品的陈列和标识来提升占比），销售额会稳定 并持续地成长 　　2、需求导向:顾客/零售商分析法 　　需求导向界定品类角色的策略思考是要“创造顾客价值的最大化”， 亦即:要有一组目标性商品，以创造形象与差异化;要有一组商品，对顾 客进行短期刺激，以辅助顾客需求的额外满足;要持续地创造“常规性 商品”的销售与利润，以维持成长与发展 　　请问，你有没有目标性品类？顾客购买某个品类就会想到你。以零 售商的定位与资源去选择目标性品类，做到品类角色与零售商定位一 致。你的人员、资金、供货商关系要能支持你的决定 　　举例，专业药房一般以处方药/糖尿病专区/ 中药饮片+ 中医咨询为 目标性品类，此类别的商品 S