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如何成为高效领导者 作者：彼得·德鲁克（ Peter F ·Drucker ） 译者：王晓红 一名高效的领导者， 并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者。 例如， 哈 里·杜鲁门就毫无魅力，可他确实美国历史上最有成就的总统之一。我在长达 65 年的咨询 生涯中，曾与诸多企业和非营利性组织最优秀的 CEO （首席执行官）合作过，他们当中也 有一些人并非典型的领导者，在性格、态度、价值观、长处和弱点上表现出多样化，有的外 向有的孤僻，有的随和有的霸道，有的慷慨有的吝啬，什么类型都有。 但他们都是富有成效的领导者，这是因为他们遵循了 8 项习惯做法： 他们会问： “什么事情是必须做的？” 然后再问： “什么事情是符合企业利益的？” 制订行动计划。 承担决策的责任。 承担沟通的责任。 专注于机会而不是问题。 召开富有成效的会议。 在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我” 前两项是领导者的行动指南， 接下来的 4 项做法指导他们开展有效的行动， 最后两项确 保了整个组织的责任感。 获得所需的信息 第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的是不是“我想做什么？” 认真思考和对待这个问题， 是在管理上取得成功的关键。 哪怕是才干超群的管理者， 如果没 有想过这个问题，也可能徒劳无功。 杜鲁门于 1945 年出任美国总统后， 很清楚自己想做什么： 完成 “罗斯福新政” 倡导的、 因“二战”而延误的经济和社会改革；但是，当他开始思考必须做哪些事情时，他立即认识 到外交事务才是真正的当务之急。 于是， 他每天工作的第一项内容就是让国务卿和国防部长 来讲外交政策。 结果，他成了美国历史上在外交事务繁忙最富有成就的总统， 他所推行的 “马 歇尔计划” （Marshall Plan ）促进了全球经济 50 年的增长。 同样，杰克·韦尔奇在接掌通用电气后，认识到自己想推行的海外扩张并非当务之急， 而是应该砍掉那些无法成为数一数二的业务，无论海外扩张的赢利多么丰厚。 在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是， 高效管理者不会因此而分心。 只要有可能， 他们就会将精力集中在一项任务上。 如果他们属 于变换工作节奏反而效率更高的人（这些人虽然只占一小部分，但总数并不少） ，他们就会 选择同时完成两项任务。 不过， 我还没碰到哪位管理者可以同时处理两项以上的任务， 还能 保持高效的。因此，在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属 于优先要务，并且紧抓不放。 CEO 的第一要务可能是重新定义公司的使命，事业部负责人 的任务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。 而对于其他任务， 无论其重要性或吸引 力有多大， 都要暂缓进行。但是，在完成了最初确定的第一要务之后， 管理者通常不会接着 解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己： “现 在，什么事情是必须做的？”这个问题就会引出新的优先要务。 我们还是以杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔 5 年他就会只问： “现在，什么 事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。 但是，他在决定未来 5 年应把重点放在何出之前，会考虑另