绩效管理体系及案例分析.pptVIP

绩 效 沟 通 在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通，这是非常重要和必要的。 使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、与发展方向相适应的 使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整 沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式 绩效考评的主要方法（1） 图尺度评价法（等级评价法） 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 关键在于评价等级说明 关键故事法 它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据 它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例 绩效考评的主要方法（2） 绩效考评中的常见问题和对策 常见问题 绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见 对策 对考核者进行相关的培训 选择正确的绩效考评工具和方法 绩 效 反 馈 【CASE】HP：绩效管理的七步法（1） HP的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是HP独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为HP创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立HP公司的。） HP的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 组织绩效管理： HP用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标 员工绩效管理： HP的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，HP员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下七个方面: 【CASE】HP：绩效管理的七步法（2） 制定上下一致的计划 一个公司有许多不同职位上的人员，HP要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施 【CASE】HP：绩效管理的七步法（3） 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customer oriented，客户导向），业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值 【CASE】HP：绩效管理的七步法（4） 向员工授权 HP强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，HP把授权方式分为五种，分别是：Act on your own（斩而不奏）、Act and ad-vise (先斩后奏)、Recommend（先奏后斩）、Ask what to do（问斩）、Wait until told（听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异 【CASE】HP：绩效管理的七步法（4） 教导员工 根据员工的工作积极性和工作能力，HP把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，HP公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除 【CASE】HP：绩效管理的七步法（5） 处理有问题的员工 和其他公司一样，HP公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。HP希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司