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给员工自由时间，他们就会创新吗 3M和谷歌为了促进创新，允许员工在上班时有一部分时间“不务正业”。这个做法可以学吗？ 利用宽裕资源（slack resource，包括时间、技术和支持资源）来鼓励员工创新的理念让人既爱又恨。宽松式创新计划的回报可谓惊人：3M公司就将便利贴的发明归功于自己在1948年立下的规矩，即允许员工把15%的带薪工时用在副业上；谷歌的20%法则更是增加了可用于创新的自由时间，结果收获了Gmail、AdSense和谷歌地球等创新产品。但鲜有公司能像3M一样，一以贯之地执行用带薪工时来创新的计划。有报道称，现在甚至连谷歌都在20%法则上开始退缩了。 鉴于宽松式创新计划需要大量的投入，任何一家公司都不应该只凭一时兴起，就决定实施这一计划。但我们不禁要问：决策背后的动因是什么？这类计划又该如何设计？为了解答这些疑问，我们对不同行业中的知识型员工进行了深度访谈，以了解激发他们冒险探索新创意的动机。更具体一点来说，我们想知道宽裕资源是否有助于创新，如果是，它们又是如何促进创新的。之后，我们基于可能会影响员工创新的因素和人际关系，构建了一个经验模型并加以完善，同时找了一个由427名员工组成的样本组来测试该模型，这些员工均来自北美，供职于不同公司。 我们发现：不同类型的员工会以不同的方式来响应宽松式创新计划；不同类别的宽裕资源所适合的员工类型不同；而且，不同形式的宽松式创新计划也会产生不同形式的创新。公司可以利用这些研究成果来设计更有效的宽松式创新计划，实现宽裕资源的回报最大化。 四类员工的故事 每位员工都具有独一无二的个性，但出于研究的目的，我们主要关注的是员工身上与创新尤为相关的两种特质：工作的专业水准和员工认为自身所具备的创新能力。由此，我们得到了员工的四种类型，它们构成了整个员工群体的分界线。（参见下页“宽松式创新计划的设计决策树”） ●专业水平高，创新能力强（HEHI）：员工具备高水平的职业相关技能，对于自身创新能力的评价也很高。他们有强烈的好奇心，热爱学习，尤其是技术领域的学习，他们会主动寻求各种新技术。 ●专业水平高，创新能力弱（HELI）：员工具备高水平的职业相关技能，但对于创新能力的自我评价较低。专业技能是这类员工的立身之本，他们更偏爱工作流程的稳定性，比较排斥向新技术转换的想法。 ●专业水平低，创新能力强（LEHI）：员工不具备高水平的专业技能，但渴望学习和尝试新技术。他们通常是职场上的新人。 ●专业水平低，创新能力弱（LELI）：这类员工既不具备高水平的专业技能，也不乐于创新和拥抱变化。 这四种员工类型代表了样本的极端情形。纯粹的两者皆强和两者皆弱型员工各自只占员工总数的约8%，而纯粹的一强一弱和一弱一强型员工的比例更是分别只占约1%。样本组中绝大多数人（427人中的359人）都处于中间地带：他们的专业水平和自我评估的创新能力落在平均标准偏差以内。我们认为对于典型的职场员工而言，这种现象是正常的：中间层的占多数，特别强和特别弱（新人）的占少数，“偏科型”的怪咖（一种属性极高，另一种属性极低）也不会很多。 当然，职场环境也存在差异。我们认为在谷歌这样的公司（技术复杂型行业中的创新组织），员工会更偏向HEHI型，而在诸如石油或汽车制造等更传统型的企业中，员工的分布可能会更具典型性。为什么说这一点很重要呢？因为当公司里HEHI型员工超出一般比例，且很多员工都在向着HEHI型迈进，在这样的劳动力环境中，创新管理方式（或者说宽松式创新计划的设计）自然大不同于典型劳动力环境中的创新管理方式。 这张图表展示了员工动机、宽松效果和建议管理方案会随着员工专业水平和自评创新能力的变化而发生怎样的改变。 宽松式创新计划的设计决策树 不同类型的员工动机不同 或许我们的研究所得出的最具普遍意义的结论是，从鼓励创新的管理手段来看，HEHI型员工完全不同于其他三类员工。动机科学将有助于解释其原因所在。 我们关注两种截然不同的动机：内在动机和社会动机。内在动机主要以自我发展为目的，追求自身利益或自我实现。社会动机主要是面向外部，以帮助他人为目的。当存在社会动机时，员工可能会提升自身的工作实践能力，但与此同时他们也会关注这种提升对于其他人或组织及其使命所带来的影响。 在我们的样本中，HEHI型员工同时表现出了内在动机和社会动机。相比之下，其他三类员工的动机不是很强烈。非HEHI型员工似乎存在创新信心方面的问题，这也许是因为他们缺乏专长或讨厌创新，或者两者兼而有之。在社会动机方面，他们认为通过创新来帮助其他人的想法根本不可行。内在动机虽然仍有一定的可能性，但正如稍后我们将要解释的那样，通过激活三类员工内在动机的方式来实施管理，显然要比仅提供宽裕资源更复杂。 时间、技术和支持资源 上述结果让我们不禁产生了这样一个疑问：针对某一类型的员工，