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（风险管理）浅谈房地产 开发项目的风险管理 1 、 是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工 作的依据。可以说，项目的市场定位确定（决策）以后，基本上就敲 定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，也就决定了项目的 销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期 无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险。 按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），属项目建设的决 策性失误风险，从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。 2 、 项目的投资支持能力风险。《项目可行性研究报告》出台前 后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或者是没有真正做到 “量体裁衣”、“量力而行”；或者是对企业资金筹措（自有资金）和 融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没 有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或 者是成本过程控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等等原因， 导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险 （可控制风险和决策风险）。 3 、 项目的质量风险。包括：在项目决策阶段由于经济技术分 析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计 提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系” 关照通过造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知 识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中， 不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结 构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影 响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或 者给售出交房后造成的质量 “隐患”（实际上就是“质量通病”造成 的纠纷）；项目管理目标制定的不合理，以至进度与质量、与安全产 生冲突造成的质量风险；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符 造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的 风险（可控制风险）。 4 、 项目的合约履行能力风险。在项目运作和建设过程中，涉 及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成 果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购 房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性） 特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的 过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土 地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出 “瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会 因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。 5 、 项目建设的 “创新”风险。当前的经济大环境，使项目建 设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，在有限资源的 条件下，要使企业能够持续稳步发展，追求计划利润，获得既定利益 是非常有必要的。这种情形下，为了服务目的，追求项目与周边项目 的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创 新”，也是极具风险的，更何况正常地创新本身就是有风险的。 6 、 项目的“政府”风险。“政府”风险多发生在政策的不连续 性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投 机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企 业必须掌握相关地法律为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共 和国合同法》、《中华人民共和国土地法》、《中华人民共和国招标投 标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》 等；必须掌握地法规为：《建设工程质量管理条理》等。必须掌握对 于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标 准。 一、 开发商项目风险管理的内容 风险管理是通过风险识别、风险评估、风险评价，并在此基础上 优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险导 致后果，期望达到以最少成本获得最大安全保证的目标。风险管理的 主体是企业决策层，其核心是选择最佳风险技术管理的组合，目的是 实现最大安全保障效能。因此，开发商风险管理的主要内容为： 1 、 合理界定项目覆盖的范围，加强对项目范围变动的控制， 将项目的任务细分的更具体、更明确、更严密、更便于控制，以免遗 漏而产生风险。 2 、 合理确定项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要 求下，按照项目《经济技术分析报告》和《项目可行性研究报告》提