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林 业 大 学 ：李利 第四章：企业资源能力分析 --- 企业竞争力 林 业 大 学 ：李利 2 资 源基 础 模型 主要内容 战 略 与 文化 战 略 与 管理 价 值链 分析 资 源、能力 与竞争优势 1 2 3 4 5 林 业 大 学 ：李利 3 资源： 找出公 司资源 ，研究 优势和 劣势 能力： 研究公 司能力 ，何种 能力可 以战胜 对手 竞争优 势 ：何 种资源 能力？ 行业： 寻找利 于发挥 优势的 行业 战略设 计和实 施： 选择发挥 优势、利 用机会的 战略 获取超 额利润 1.1 超额利润的资源基础模型 林 业 大 学 ：李利 4 1.2 战略与文化相结合 1. 根深蒂固的观 念会遮住管理者 视线，使他们经 常不能察觉外部 环境的变化 文化阻 碍战略 2. 特定的文化过 去曾经有效时， 很自然的做法是 固守文化，即使 战略已经发生很 大变化仍然如此 1. 战 略文化 与 制度 2. 文化阻碍 战 略 林 业 大 学 ：李利 5 1.3.1 战略与管理能力 激励 计划 组织 领导 控制 管理 林 业 大 学 ：李利 6 1.3.2 职能管理能力评价 财务管理 市场营销 研究开发 人力资源 生产运作 信息系统 职能层 能力 林 业 大 学 ：李利 7 2.1 投资组合 ? 原理 ? 把企业生产经营的全部产品和业务的组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。 林 业 大 学 ：李利 8 问题 明星 瘦狗 现金牛 市 场 增 长 率 相对市场占有率 高 2.2 波士顿矩阵 林 业 大 学 ：李利 9 2.3 通用矩阵 1 2 3 4 5 6 7 8 9 a b c d e f 行 业 吸 引 力 竞争地位 1 、 2 、 4 增长战略 6 、 8 、 9 收缩战略 3 、 5 、 7 选择发展 林 业 大 学 ：李利 10 3.1 价值链 原理： 企业每项生产经营活动都是创造价值的经济 活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成 了创造价值的一个动态过程，即价值链。 任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个 相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即 取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力 所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源 和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。 企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利 润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核 心竞争力或价值创造能力。 林 业 大 学 ：李利 11 3.2 价值链 在 IT 行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增 值点主要集中在芯片和基础平台软件行业， Intel 公司与微软公 司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势 , 几乎占到了 整个价值链利润的 50% 以上， 2 家公司赚取了高额利润。在中国 市场上有 IBM 、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌， 每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和 微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分 配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体 系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企 业的生存和发展是很困难的。 林 业 大 学 ：李利 12 3.3 价值链模型 林 业 大 学 ：李利 13 林 业 大 学 ：李利 14 3.4 如何定位价值链 资源和能力分析 价值链定位 识别价值增值点 在行业价值链和 业务价值链分析 的基础上，明确 价值增值点是在 上游还是在下游 ？还是在本行业 哪个业务价值链 中的哪一个环节 ？ 本企业现有哪些 资源能力？然后 再对主要竞争对 手进行对比分析 ，从中找出企业 真正在该行业的 资源和能力的优 势。 企业在识别价值 增值点和内部资 源和能力分析的 基础上，进行价 值链定位。 林 业 大 学 ：李利 15 3.5.1 价值链定位分类 单一产品价值链定位： 如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品 研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企 业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。