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（领导管理技能）经典管 理资料鲍威尔领导秘诀 （想想那些知名的体育教练像杰 ·约翰逊、派特·瑞力等等）。负面的例子，甚 至那些自认为自己是进步的“梦想家”们认为他们在某种程度上“超出”了这些 实际操作的细节。似非而是的说，好的领导知道：在例行公事上执行细节会产生 令人遵从和满足，而这样会导致每个人的头脑迟钝。这就是为什么他们在注重细 节的同时，不断地激励下属向工作的程序和方法挑战。他们绝对理解诸如亨瑞·科 德瑞奇、比尔 ·麦格万这样的执行总裁的观念，这些总裁们曾都不约而同地宣称 领导的工作不是当一个总策划者，而是去当首席计划瓦解者（打乱计划）。 6. “只有去试，才知道你能侥幸获得什么” 你知道有种说法，“得到宽恕比得到允许更容易。”当然，这是正确的说法。好的 领导不会去坐等正式的认可才去试验事情的做法。他们谨慎，但不莽撞。他们也 意识到在很多团体里：如果你需要获得太多人的许可，你会不可避免地遭遇那些 自认为他的工作就是说“不”的人。所以教训就是，不要去问。不太有成效的中 级管理者认同这种观念，“如果我没有被明确地告知 ‘可以做’，那我就不做，” 然而，有成效的人士却相信，“如果我没有被明确告知‘不行’，那我就可以去做。” 这两种观点间存在着的巨大的差异。 7. “透过现象，查看本质。不要因为你可能会不喜欢你所发现的东西就退缩不前。” “东西不打破，就不修理它”这是高傲、自满者和懦弱者的标语（口头禅）。是 无为（不做事）的借口，不抵抗的口号。这是已形成这样的一种观念，设想（或 希望）今天的情况会以一种直接、不变且可预见的方式持续到明天。纯属幻想。 在这样的文化氛围下，是没有人会在问题出现时就积极地采取措施去解决的。这 里有个小小的提示：不要在这样的公司里投资。 8. “组织机构真正成就不了任何事。计划也成就不了任何事。管理理论也好不到 哪儿去。努力的结果是成功还是失败，取决于参与它的人。只有吸引优秀的人才 能使你干成大事。” 在一个以头脑为基础的体制下，你最好的资产就是人。这种言词我们已经听得太 多以至于都成了陈词滥调了。但又有多少领导者能真正悟出其中真谛，运用于实 际呢？经常性的，职员们被高官们当作空洞的棋子任作摆布，这也许可以用来解 释为什么如此多的高级管理者门热衷于花时间去应付交易，更改组织结构及追崇 新近的管理时尚。又有多少人花时间去营造一种能让最优秀、最聪明、最具创造 性的人被吸引、被保留，最重要的还是能发挥其才识的企业环境呢？ 9. “组织结构图和好听的头衔是毫无价值可言的。” 组织结构图是僵硬不合时令的照片，放置在理应如外部环境般充满活力的工作地 点上。 如果真地去遵循组织结构图，这样的公司将会倒闭。在经营有道的公司里，头衔 也是华而不实的。充其量，这些结构图能宣传出一些权威，一种拥有发号施令、 劝诱服从能力的官职身份。但从真正有权力的方面说来，头衔是无关紧要的，真 正的权力是一种能影响和鼓舞的动力。你是否曾留意过？有领导会亲自委以某人 重任，此人在书面上（或在结构图上）只有卑微的头衔或很小的权力，但他却拥 有闯劲、真才实学并能真心帮助队友和公司产品？从另一方面来看，管理层中的 非领导也许会因其高职位而趾高气扬、摆臭架子，但除了他们身上那种以最小标 准获取最薄弱的顺从的能力外，他们对别人毫无影响力。 10. “不要让你的自我紧随你的职位，因为当你失去职位时， 你的自我也随之失去。” 依附熟悉的工作环境和岗位职责的人通常会抑制改革。即使是大公司也会消亡的 一个原因就是因为管理者门不向陈旧的、舒适的做事方式挑战。但真正的领导知 道，现今社会中，我们中任何人的工作都正在变得陈旧。恰当的反应应该是在别 人之前抨弃我们的做法。 卓有成效的管理者会营造出一种风气，在这里，职员的的价值是由他们学习新技 能和摄取新职责的主动积极性来决定的，这样他们就会永恒地彻底改造他们的工 作。在工作表现评估中最重要的问题不是问，“自从上次我们见面后，你的工作 表现如何？”而是问，“你的工作方式改进了多少？” 11.“既不墨守成规。也不要追赶最新的管理时尚。公司的境遇决定了哪一种方 式能最好地完成公司的使命。” 从一种管理时尚跑马观花到另一种会引起团队的混淆，降低领导的可信性，让公 司的精英流失。盲目遵从一种管理方式会导致思想行动的刻板僵化。有时赶超市 场行情比总的质量更为重要。有时不由分说的指令比分享讨论更为恰当。在某些 情况下领导需严密跟进监督，有时又需散松行事。领导们尊敬他们的骨干力量， 但在管理他们的方法上又颇具灵活性。领导们知道管理技巧不是什么魔术，只不 过是关键时刻能拿出来用的工具罢了。 12. “长久性的