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（企业文化）同心动力文 集——并购企业的文化融 合 融合。” 并购企业文化冲突的根源 企业合并中强势的一方会把其文化强加给弱势一方，这是导致冲突的主要原 因。 美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的 追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业员工凝聚在一起是出于 对文化的认同，但是当这种被广泛认同的文化要被强行改变时，抵触心理就会产 生。同时，当伴随着新的文化诞生的制度触及到员工的利益时，抵触心理就会变 成行动。 我们曾经服务的一家山东大型制造集团，为了开拓南方市场，并购了一家生 产同类产品的湖南企业。由于该集团在山东创业，具企业文化有典型的“服从” 的特质，企业管理也是以强调强执行力为主；而其所收购的湖南企业具有非常强 的技术和人才优势，企业管理也更加人性化。集团在收购该企业之后首先从总部 派出管理人员接管各关键岗位的工作，由于缺乏对该企业文化的研究，派出的管 理人员强行以山东企业的管理方式进行管理，不到一个月，其核心技术人才几乎 全部离职，剩下的员工与管理层发生强烈冲突，集体罢工，围攻家属楼，要求与 领导对话。 管理大师德鲁克指出到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业，作为 “一种多文化的机构”，一般会产生文化差异，而文化差异的客观存在，又会在 企业中造成文化冲突。著名学者戴维·A·利克斯也提出： “大凡跨国公司大的失 败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。” 并购之前的文化评估 中国企业在并购之前往往会针对被并购企业的资产、战略、技术、人员、组 织等问题进行严密的调研与分析，确定其未来整合的难易程度，并以此作为是否 进行并购的依据，但却忽视了文化差异可能带来的矛盾和冲突，更没有针对性地 提出解决方案。据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到 20%的公司在并购 目标企业时考虑过文化整合计划，其结果导致了两个价值观念与行为方式差异很 大的企业为了商业目的而强行合并在一起。 上汽并购韩国双龙的失败就是典型的例子，并购初期上汽连会韩语的中高级 管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙，尽管上汽保留了双龙的原管理团 队，但双方的文化沟通还是存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购 之后麻烦不断，最终宣告失败。 在企业并购之前，需要对被并购企业的文化进行严密的评估。首先是价值观 的评估，判断被并购企业的价值观是否是该企业的关键成功要素，如果不遵循此 价值观是否会导致该企业的失败；找到双方价值观念与基本行为准则中的共性和 差异，并分析哪些是未来协同的基础，哪些是矛盾的隐患，评估一下未来合作伙 伴的文化是一种资产还是一种危险；同时要判断文化差异能不能调和，需要怎样 调和。 对企业文化的评估过程中不仅限于企业的内部文化，也要考虑双方地域文化、 行业文化等方面的差异，如台湾明基并购西门子公司的手机业务后，便派 2 名台 湾主管去管理 3000 名德国员工，由于德国员工自视清高，不顺从台湾主管的管 理，从而很难实现工作的顺利开展，导致了新产品无法按期上市等一系列问题出 现。 2006 年，中国化工集团一举并购 3 家海外企业，成为中国企业“走出去”战 略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的 “并购之王”，其并购的成功，正是得益于并购之前的评估工作。中国化工集团 并购的多家公司都是与其打过 3 年以上交道的外国企业，在业务往来过程中，双 方高层人员频繁接触，大大增进了双方对对方文化的了解和认同，这无疑为日后 的并购奠定了良好的文化基础。 并购企业的文化融合 文化是无法移植或复制的，对于并购中的双方都是如此，那么如何让双方的 文化更好地融合？ 一、 清晰地对价值观进行描述。 这是企业文化融合中最简单的一种方式，即把自身的价值观不做任何调整， 作为一个决策去实施，不考虑其与被收购企业价值观是否一致。 例如，企业秉承诚信的价值观，决不允许任何形式的欺诈行为。在其并购的 企业中也将此价值观作为企业行为的准则，即使该企业曾经通过商业欺诈行为获 得过成功，此时也别无