人力资源危机大考验.doc

人力资源危机大考验，企业如何定乾坤 在2005年里，国内企业与跨国公司接二连三地陷入各类危机之中，而据零点调查的数据显示，当前企业最常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品/服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。（企业经常面临的危机类型如图1所示。） 　　图1企业经常面临的危机类型 　　注：此图是零点调查的相关数据。其中人力资源危机包括员工离职率高、重要中高层管理人才意外离职或被解雇以及重要中高层管理人才突然逝世；其他危机包括财务、媒体、并购、诉讼、工作事故等。调查采用的是多选题，应答比例之和大于100%。 　　在《考验：危机管理定乾坤》一书“企业人力资源危机”的相关章节中，作者、上海卓跃管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉把企业所遇到的人力资源危机概括为以下几类：高管人事危机，接班人危机，劳资关系危机，企业人才危机等，简述了其主要影响，并通过案例给出了一定的分析和解决策略。在这场由一系列企业危机事件掀起的对企业危机管理关注的浪潮中，他们并非应时而作的著作亦从人力资源管理的角度，探究了进行企业人力资源危机管理的经验、方法和理念。 　　庞亚辉说，中国经济改革开放发展的时间不长，同时在这个很短的时间内中国进入WTO，面临国际化的竞争，接轨的过程中必然有很多矛盾。对于国内企业的发展来说，要经历观念转变、经营机制建立、企业管理制度的建立以及企业文化的建立，而短短20多年的时间远远不够；对于跨国企业来说，进入国内也存在一个本土化的问题。对于企业来说，人力资源发展的时间非常短，受重视程度不高，这就是人力资源危机高发和影响之深的原因，这是和中国经济发展有深层次联系的。 　　对于跨国企业来说，庞亚辉认为人力资源的危机更多的是劳资纠纷的危机，比如普华永道的“员工怠工事件”，沃尔玛“拒建工会事件”，西门子“裁员”事件等等。 　　以普华永道为例，高强度的工作，却不能得到与之相应的劳动报酬，导致了员工消极怠工，并酝酿爆发罢工事件，而这与跨国公司国际国内薪酬福利的双重标准有很大关系。再比如西门子在裁员的时候，在国际国内实行裁员补偿双重标准，国内的赔偿金远远低于国际市场，这也在一定程度上造成了危机。沃尔玛抵制建立工会造成的危机，也表现出它对中国人事制度的忽视和政府公关的缺失。 　　而对中国企业来说，更多的是高层人事管理的危机和跳槽的危机。最典型的就是“集体叛逃”。卓跃咨询认为，最近几年，中国企业内部高级职业经理人集体叛逃事件层出不穷。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成建制流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，有的元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒企业原有企业文化功力的不足及同行竞争的惨烈，被炒企业也会身陷危机。 　　建立相应的危机管理机制 　　为了解决人力资源的危机，企业需要从企业内部的制度上着手，建立相应的危机管理机制。首先就是员工的沟通机制。普华永道更没有主动与员工进行很好的沟通，以避免此次危机的爆发。公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，在危机的发生期积极主动地处理危机的话，想必远比在危机蔓延后再进行补救措施轻松得多。 　　以联想为例，一篇通过因特网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等。 　　卓跃咨询认为，企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。 　　其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。 　　卓跃咨询认为，一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚