巧用绩效考核打通新途径..docxVIP

巧用绩效考核打通新途径 一、 建立合理的利益分配机制的同时，注意保护和发扬营销人员的工作积极性。 在任何一个企业，绩效考核、晋升制度以及薪酬管理制度是人力资源管理的三大镇山 之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。 如果你能让员工感到， 在这个企业工作，能获得终身就业能力， 能得到尽量全面的能力展示 和提升，能得到与付出相对应的合理收益， 那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓 高薪养廉就是这个道理，在现代企业中， 薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社 会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永 续的活力与动力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能 一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议 高底薪+ 低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长 一成熟期，可考 虑 低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。 二、 在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核 A,奖励B。 即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的 B,这就是没能区别投机取 巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作， 而踏实做事的人反而不擅长这些， 结 果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了， 奖励就这样被窃取。 二是只奖 励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致 只重视结果，不重视精神和思想 ”，对 企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。 三、 奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。 建立〈〈奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于 奖励积极努力、业绩突 出的A类，培训指导迷茫、摇摆的 B类，坚决处理屡教不改的 C类”。当一切防治手段都使 用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以〈〈奖 惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。 第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择 ：激励是提高 执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。 听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定要说出来。 视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看 到，以此激励这些获奖者及其他的员工。 精神价值其实就是无形资产呀， 有什么理由对创造 了无形资产的人不进行奖励呢？ 引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双 方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属， 指出其错误并帮助他改正，这更是一种更 令人刻骨铭心的激励。 合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内 容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。 第五，建立起 绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原 则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。 按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作： （1）营销绩效考核体系应该围绕企业 的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点， 就是要设计一套关键绩效指标（ KPI）。（2）营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境， 使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等， 就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。 （3）在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡， 执行力并不是简单地由个人来达成的， 而是由组织来达成的， 因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系， 既 不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量， 又不至于因强调团队而淹没了个人的特性 和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益， 个人有突出贡献 者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽 所能。 总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理 制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、 定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力， 以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。