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工程项目中怎样做好风险管理？ 随着市场竞争的加剧， 施工项目管理从粗放型管理向精细化管理转变已经成为共识， 而促成 管理转变的根本原因在于利润空间的不断减小，建筑行业已逐步成为微利行业。我们知道， 如果一个行业的利润很低的话， 这个行业中的企业不能仅依靠规模来寻求发展的机会， 加强 内部管理，增强润利水平将成为企业在市场竞争中的主要核心竞争能力之一。 当项目有足够的利润空间时， 企业在不断的追求规模发展。 规模大了，企业的生存自然得 到增强，此时，只要有足够的项目， 企业的利润就能得到保证， 项目的风险是非常小的因素。 因此，风险管理在施工项目管理中一直没有得到重视。 而随着利润空间的减小，我们就应该 有选择地寻找项目， 一个项目的选择与控制失败， 可能将多个项目的利润吃掉， 甚至造成整 个企业的经营状况陷入困境，风险成为项目成功与失败的一个重要因素， 风险管理将起到越 业越重要的作用，加强风险管理已经是提到日常议程的时候了。 风险管理在项目管理体系中占有重要的地位， 本文将对风险管理在施工项目中的应用进行 初步的探讨，抛砖引玉，希望能够为建筑企业加强风险管理提供帮助。 风险管理过程 风险是指威胁到项目计划实施的潜在事件或环境。风险来源于对项目状况和环境的分析， 其中包括已知的与未知的威胁， 对于能够分析出来的已知威胁， 我们称之为风险，对于能够 分析出来但又未知的威胁，我们称之为假设 一、风险识别 风险识别也称之为风险分析，在项目管理体系（ PMBOOK）中包括了风险量化，即把风 险识别与风险量化作为一个过程， 称为风险分析；由于施工项目管理过程中风险量化相对复 杂，（当然，有些风险的量化并不复杂） ，因此，本文中没有涉及风险量化知识。 风险识别是对风险进行确认并记录风险特性的过程， 常用的风险识别方法有： 依据历史资 料分析、基于专家的经验评估和头脑风暴评估法；在识别时通常从以下几个方面考虑： 与甲方关联的风险： 是否是第一次合作、 甲方的管理能力及效率、 是否存在不现实的期望 合同风险：需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本过高， 包括绩效惩罚、合同终止 惩罚、保证金扣留等。 项目经验：是否有同类项目和管理经验、 项目投标的成员经验水平、 是否需要特殊技能的 人员等。 项目管理：未来的项目经理是否具有管理经验和培训技能。 工作估计：项目的估算水平如何。 项目约束：项目的设计、施工或工作环境有特殊的限制，会导致较高的支出，较长的工期 及质量的下降。 可交付成果的复杂性和规模： 项目的复杂性或规模大到交付困难， 将增加成本或延长工期。 承包商：项目的第三方承包商管理水平的潜在责任是否能够充分地受到项目的成功、 规则 或程序的约束。 根据风险优先级矩阵的分析结果，对级别在 2级以上的风险制定应急计划。 头脑风暴法也常用于风险缓解策略与风险计划的制定， 为了便于清楚地分析，可采用表格 将风险、级别、缓解策略、风险计划同时列出。 六、风险监控与缓解策略、应急计划的调用 风险管理是一个连续的过程， 因此在项目的实施过程中要对风险进行持续的监视， 从而保 证风险管理计划得以很好的执行；风险应从三个方面进行监视：监视已经识别风险是否引发、 监视假设是否转化为风险、识别是否产生新的风险。对于风险的监视应根据风险分类落实到 部门及责任人。 当风险引发时首先调用风险策略，如果风险策略失效，则调用风险应急计划。 七、风险管理总结 风险总结是在项目完成时对该项目风险管理过程的总结， 一般需要提交二份材料： 风险管 理报告与更新的项目风险管理计划。 项目风险管理的应用 任何项目都存在风险， 你越早考虑到风险，项目成功的可能性越大， 由于风险因素带来的 损失就越小，因此，在建筑施工项目中要从投标阶段对风险进行管理。 在项目投标阶段，由于时间及信息掌握程度等因素， 对风险不可能进行完善的管理， 建议 可指定专人用二到三天的时间对该项目进行分析， 结合已有的原始资料， 提交一份定性的风 险分析报告。在投标报价时，应参考风险因素进行价格调整（正向或负向调整） 。在中标后 的合同签订中也要参考此报告，规避风险可能带来的损失，同时，将风险报告提交项目经理。 在项目中标后，项目经理必须对项目的风险从新进行识别， 识别的方法在前文已经进行了 介绍，如组织项目成员采用头脑风暴法， 邀请二到三个项目经理共同探讨， 查询其它项目风 险计划及报告等。对于已经识别的风险可以分类后落实到部门及负责人进行风险级别鉴定、 制定风险策略与风险计划， 在项目实施过程中应定期对风险进行跟踪管理， 如每月由各负责 精品文档 人提交一份风险报告，每季召开一次风险分析会等； 由于许多风险是项目部自己不能缓解的， 因此，在风险计划要及时与公司相关部门沟通， 当风险引发时，要及时协调公司