绩效考核指标为何扎错了“穴道”.docVIP

营销 绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。　　　　在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。　　　　这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%--2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理。　　　　但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：　　　　1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；　　　　2、在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足。表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；　　　　3、在“包干制”情况下，费用支出存在较大浪费。表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果。一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制。　　　　为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。　　　　他们引入目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。　　　　一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想。　　　　虽然销售有所增长，但增