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成都旅游产业博览会财务危机管理 财务危机管理是指组织或个人在财务运作过程中通过危机监督、危机预控、危机决策 和危机处理等手段，达到避免和减少危机产生的危害， 直至将危机转化为机会的过程。 财务危机的“事后”处置尽管重要，对财务危机的管理仍然需要从“事前” 预防、力求避免。一般来说，对财务危机的管理至少涉及以下几个方面。 1、 合理的经营战略和债务结构 展会财务危机的主要原因是管理的不善。展会的策划定位应当随着市 场和展会外部环境的变化而不断调整。而一旦方向确定以后，就应当对展 会的各方面情况作出明确的界定。 展会活动的财务管理应当着眼丁整个资产结构和债务结构的调整和优 化，着眼丁大笔现金流量的匹配。资产结构和债务结构的协调是现金流量 匹配的前提。只要抓住资产与负债总体结构方面的协调，再抓住大笔现金 流量的匹配。 2、 恰当的现金流量规划 现金流量规划是经理人配置公司资源的重要内容和防范财务风险的基 本手段。在市场竞争日益激烈的今天，展会追求收益的强烈愿望与客观环 境对资产流动性的强烈要求，使两者之间的矛盾更加突出。 展会的经营战略以获利为目标，通常包括更高的经营规模和新的投资 项目等内容，这些战略的实施需以更多现金流出为前提，一旦现金短缺， 其发展规划无疑就成了 “无源之水”。因而，展会规划与战略都必须以现 金流量预算为轴心，把握未来现金流量的平衡，以现金流量规划作为其他 规划调整的重要依据，尤其是对资本性支出应该“量入为出，量力而行” 的基本原则。即使展会的开展采用了负债经营，负债经营的规模也应该以 未来现金流量为底线。维持经营也罢，扩充发展也罢，现金流量规划是关 键制约因素。 3、 财务危机的预测和监测 对财务危机的预测通常是以存量为基础的和“粗线条的”。比如，使 用多群组判别分析等统计方法对各种财务比率，包括流动比率、债务杠杆 比率和盈利率等指标进行同行业比较和长期跟踪，可以对本展会财务危机 可能性的大小作出判断。当然，这种预测并不是对危机事件本身的预测， 而是对危机发生可能性大小的预测。这种方法常常可以在危机发生之前的 一两年作出预警。 对危机的监测应当是实时的，以现金流量为基础的。有无对风险的实 时监测，采用什么程度的风险监测系统，是项目客户、投资者以及市场评 价公司信誉的重要依据。最后，把各种可能的“情景”加入到现金流分析 中去，就可以进行所谓“ Worstcase”的后果分析。 比如，在经济回落时期, 展会利润和现金流入可能降低的幅度有多大？随着产出的削减，展会相应 地减少预期费用的幅度有多大？需要多长时间来将流动资产变现？变卖固 定资产需要多长时间？这些固定资产的销路如何？如果整个行业不景气， 这些固定资产在最差情况下转手价值是多少？通过上述结果，就可以了解 展会对财务危机的承受能力。 4、 建立财务危机应急预案 财务危机对策方案的建立与完善，标志着展会内部控制管理体系是否 完备和成熟。每一个展会都应当建立明确的、便丁操作的财务危机应急预 案，避免事前无计划、事后手忙脚乱的现象。应急预案的内容可能随着展 会经营范围的不同而有所侧重，但一般应当包括处置财务危机的目标与原 则（包括最高目标和最低目标，也可以是目标的序歹U）；与债权人的谈判 策略；专家和组织；应急资金的来源；削减现金支出和变卖资产的次序； 以及授权、操作和决策的程序等事项。 5、 保持良好的信誉和展会形象 展会应当让债权人了解自己的诚信和竞争力，在日常经营中与之建立 良好的信誉关系，以便共同迎接展会面临的机会与挑战，共同克服短期的 困难。运营状况再好的展会， 意外的事件发生时也需要临时地向银行借款， 而展会和银行都不一定能预计到这些计划外借款的确切时间和数量。现实 中的情况往往是，银行愿意向“不缺钱”的展会公司贷款。因此，同银行 保持良好的信誉关系是明智的。当展会不需要借钱时，应当让银行了解自 己的财务情况和现金流状况，以为自己今后的借款建立基础。一旦真正需 要借款，便有可能按正常的条件借到所需数量的款项。 财务危机管理机制并不是孤立存在的，而是一个完整的程序化体系，它包 括危机意识、预警机制、组织机制和危机处理四个方面的内容。 1、 完整性原则。 财务危机管理包含了危机的预控、监督、决策和处理四个方面。这四 个方面是财务危机管理机制的有机组成部分，缺一不可，同时还要保证各 个方面的协调与统一。 2、 及时性原则。 财务危机从产生到扩大，其速度非常快，时间拖延得越长，展会的损 失就越大。因此要在危机警报发出后的第一时间迅速做出反应，及时采取 防范措施。 3、 组织性原则。 从管理学的角度看，任何一项管理活动的实施者都是个人或组织。财 务危机管理同样需要实施者，笔者建议在财务危机管理体系中建立相应的 组织机构作为顺利达成财务危机管理目标的保障。 4、