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首席财务官实现持续削减成本的五种方式 在削减成本上取得的成功随着时间的推移逐渐被侵蚀。本文探讨如何才能使这种成功持续下去。 作者：Ankur Agrawal, Olivia Nottebohm, and Andy West 来源：麦肯锡季刊 发表时间：2010-09-30 认为可靠的经济复苏正在世界各地形成的乐观情绪不断高涨，但是，在一段时期内，仍然需要把在最近这次经济衰退中如此流行的削减成本当作一项战略优先任务。事实上，从2月份到4月份， 尽管在这段时间里，大家对经济的信心有所增强，但表示在未来12个月中将采取措施降低运营成本的高管数量仍有明显增加 1。不过，任何企业在经济衰退期间在削减成本上所取得的成功，都将随 着时间的推移而遭到侵蚀。许多高管预计，在最近这次经济衰退中被削减的成本将有一部分在 12～18个月内会卷土重来2——而且，以前的研究也发现，在3年以后，仅有10％的削减成本计划仍 在持续取得成果3。 在经济低迷期的头几个月启动的任何削减成本计划都已开始失效——而在当时，节约开支是为增长筹资的最有用的措施。事实证明，销售、管理和一般成本 （SGA）特别难以削减。尽管在过去 十年中，生产效率的提高使标准普尔500企业的产品销售成本 （COGS）平均降低了约250个基点，但其管理成本 （SGA）却一直保持在大致相同的水平上 （图表 1）。 持续削减成本为何如此困难？在大多数情况下，这是因为削减成本计划并未解决推动成本高企的真正原因，或者只是因为随着时间的推移，保持长期削减成本的难度太大。有时候，管理者对自 己企业的运营状况缺乏足够深入的了解，难以制定有效的削减成本目标。在危机之中，他们去寻找容易获得的比较基准 （如类似的企业实现了什么样的目标），而不是花时间进行自下而上的调查研 究，了解哪些成本可以——而且应该——削减。在另一些情况下，个别业务单元负责人试图实现一些指标严苛的、从长期来看不切实际的削减成本目标，例如对增加价值或损害价值的部门不加区别 地一刀切，要求全面削减成本。在其他一些情况下，管理者采用不准确或不完整的数据来跟踪成本，从而错失了重要的机会，并打乱了确保各负其责的努力。 尽管并没有一种 “万应灵药”能确保成本管理计划持续有效，但那些跨业务单元的大型企业组织通过改进责任的分配、重视如何削减成本、建立与企业战略的清晰联系，以及将削减成本作为一 项长期性工作来对待，就可以为自己创造更好的机会。 首席财务官实现持续削减成本的五种方式 在削减成本上取得的成功随着时间的推移逐渐被侵蚀。本文探讨如何才能使这种成功持续下去。 作者：Ankur Agrawal, Olivia Nottebohm, and Andy West 来源：麦肯锡季刊 发表时间：2010-09-30 在恰当的层级确定责任 很少有人会否认，控制成本的努力要获得成功，高管层的支持是必不可少的。尤其是与此相关的首席执行官和首席财务官，他 们可以帮助调停解决这些削减成本措施固有的政治特性，并提供至关重要的能量和动力。然而，根据我们的经验，光有高管人员本 身的参与是不够的——尤其是在经济增长期，在此期间，他们的注意力自然而然就会转向其他一些举措。 与此相反，大多数成本创新都出现在非常琐细、非常实际的层面上。以这种方式分解成本，可以帮助管理者找出要为高成本负 责的特定群体或个人，并确定和迅速处理管理不善的财务开支。以一家跨国高科技公司的成本削减计划为例。最初，对于哪些人应 为哪些成本负责，首席财务官几乎没有可据此采取行动的信息。只有基于产品的业务单元才需要报告损益 （PL）情况，即使地区销 售单元的成本比业务单元更高，也是如此。由于缺乏详细的资料，使为总的成本削减量具体确定责任变得非常困难。例如，如果一 个业务单元的货运成本逐年上升，就很难确定这是因为工厂的货运方式造成的，还是销售组织在将第三方零件交付给客户时所产生 的成本。 为了解决这些问题，该公司重新定义了其收集和报告信息的方式，以确保将成本分解到100个组织单元中的每一个。这种方法 帮助管理者快速确定了总部的两个部门和一个销售组织应为成本的大量增加负责。同时，管理者还提出了一个控制今后成本的计划。 除了其他事项以外，该计划将削减成本的责任分配到了该公司 60多个独立的组织单元。这种方法可以确保由决策者来控制成本， 他们能够确保成本管理不会对业务造成损害。 很重要的一点是，让那些从事诸如六西格玛改进工作等计划的流程规划人员来管理成本削减计划，通常是一种错误的选择。一 般来说，他们既缺乏令人满意的专业知识，又缺少在多个领域进行困难的