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{市场分析}健力宝市场营 销案例分析报告 “第五季”———健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000 年中国饮料工业的饮 总产量 1491 万吨，比上年增长 25.7% ，饮料业连续保持了21 年快速增长的势头。健力宝品牌自从 1984 年创办以来，就一 直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富 强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它 有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有 着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今 天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事 可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力 宝曾经被称为 “中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退， 慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守 有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有 企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存 在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002 年 5 月，健力宝 集团推出了 “第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星 滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产 品包括果汁、茶、水和VC 碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例 归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销 案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起， 个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国 营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七 零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂 商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的 大户一年就可以做到上亿元的销售额， “大户”的威力可见 一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变 化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店， 尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。 健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方 面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002 年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体 制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发 展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新 生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组 织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在 品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌 文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。 策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专 家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经 验的积累，目前的发展趋势是 “企图直接掌控终端，缩短渠 道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全 摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直 接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎 并不在意。营业所同经销商的合作，似乎也是暂时 “利用” 性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢 出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐” 无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为， “两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性 产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利 润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在 1995 、1996 年，两乐的终端市场基本上占据 60% 到 80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士 包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销 的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销 商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有 很多的自身优势，而且，中国市场的 “净化”也是需要一个 漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的 蒋兴洲入主健力宝担任营销总监，他采取了与 “两乐”完全 两样的营销思路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。 健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至 还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的，它整 合了现有的经销商的资源，也正视了这个资源的存在价值。 健力宝从去年开始，从合作规模，合作态度，渠道控制，资 金实力，甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路 经销商，同时发展了一批新的通路经销商，在一年时