时代光华企业理财之道.pdf

第01讲 企业经理人的困惑 经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而，对于 公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握 企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。 一、经理人的困惑 企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。 1.公司各项业务发展及其获利能力 公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不 到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售 员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销 量。 2.是否维持现有经营状态？调整什么？ 同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段， 很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？ 金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。很多公司出的这 个问题，基本上可以归结为三种： ①长期管理不善 长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问 题。 【案例1】 全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股 2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支 撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。而珠三角地区和长 三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电， 从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。 中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原 材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得 我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低 （“三来一补”企业基本上都 是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。 一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007年的销售净 利润也只有0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有 1.44%。所以，中国企业的成长模 式、企业化管理还是大量的建立在这种机会导向之下。这种机会导向使得很多企业 的经营状态 不太好，所以冬天一冷，很多人就开始感冒了。 ②产品单一化 很多企业长期的产品盈利能力低下。产品单一化是一个非常重要的问题。一个企业的产品是 需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期这一阶段。 家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家电企业已经进入 第四个阶段。第一个阶段是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成为国际的代工；第二 个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是 “战国决战”，导致家电行业大量的洗牌， 最惨的阶段是在2002～2005年这几年。从2006年开始，中国家电企业似乎看到了一丝曙光。彩 电基本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这些家电行业的子行业稍微好一点。 TCL承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不 过。所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走的时候，但是，企业的产品在往信息化道路 上走还是有问题的，所以我大胆预测未来彩电可能会跟电脑完全合并。 ③市场单一 中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际市场 1 上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企业规模催大，规模一催大以后， 很多企业就得到了迅猛的发展。但是做大以后有时候就早死了。很多企业不是做大做强，而是做 大做垮。企业越大，它越对成本的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低，它只能通过大量 制造实现它企业的基础。这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它原来是利用过多的信 贷消费实现拉动了整个消费市场。美国的穷人本来就没有钱消费，但因为可以借贷消