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目标设定：绩效改进的起点 企业每次进行绩效考核的时候似乎都会鸡犬不宁： 员工因为担心考核结果对薪酬和职位升迁 的影响而忐忑不安； 直线经理们因为碍于情面，而对强制分布、末位淘汰犹豫不决；人力资 源部的工作人员们忙忙碌碌发放表格、回收、 统计，但是考核中的水分却无法有效控制， 员 工对于考核结果的异议也多数是冲着人力资源部。 如何让员工对考核结果心服口服， 真正实 现通过绩效考核达到绩效改进的目的呢？考核过程的公平， 考核主体的公正、考核反馈的及 时，并不能完全满足员工对绩效考核的满意度，实现绩效考核的目的， 究其原因，问题很可 能就出在绩效考核的起点一一绩效目标的设定上， 笔者近期在为一家知名企业 S进行绩效考 核体系优化提供咨询时对此深有感触。 第一步：梳理绩效指标 S企业正在运行的绩效考核体系存在三个方面的问题： 一是绩效指标的战略导向性不足； 二是指标存在交叉，导致交叉考核；三是指标模糊，难以衡量，形同虚设。 绩效目标的设定犹如方向的确定，目标设置不合理，接下来的过程必然犹如南辕北辙。 首先，我们对S企业的现有绩效考核指标进行梳理。 该公司的绩效指标其实大致分为以下六 大类：第一类，企业绩效指标，考核企业经营目标的实现情况，该类指标直接体现企业的发 展战略要求，与企业年终效益奖金的总额挂钩，事关企业每名成员的收入； 第二类，部门关 键绩效指标，考核部门的主要业绩结果， 一般认为部门经理作为部门团队领导， 部门关键绩 效指标通常可以是部门经理的岗位考核指标， 与部门经理的绩效奖金挂钩， 同时因为部门绩 效由部门全体成员共同完成， 所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩； 第三类，岗位 关键绩效指标，考核岗位的关键绩效， 因为岗位关键绩效的实现是员工在考核周期内持续努 力的结果，所以不但考核结果类指标， 还考核过程类指标，目的在于引导员工注意自身工作 方法的改进和工作效率的提高，考核结果与员工绩效工资挂钩；第四类，工作计划考核指标， 考核岗位工作计划目标完成情况，适用于职能管理岗位员工，考核结果与员工绩效工资挂钩， “工作计划考核指标”能够解决职能管理部门不直接创造效益，较难提炼考核指标的问题； 第五类，能力态度考核指标，考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态度， 因为员工的 能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用， “能力态度考核指标”传达企 业对员工工作能力和态度的期望， 对员工行为改进起到指导作用， 引导员工在工作过程中注 意增强专业能力，提高职业素养；第六类，关键例外事件考核指标，专指对常规绩效考核指 标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 主要适用于职能管理岗位考核，与工作计划考核 同时进行，比如“重大事故”、“突出的投资收益或企业改制的重大创新”等非常规性指标， 关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵盖的地方。 六大类指标构成完整的 绩效考核指标体系，能够有效的发挥绩效指标的战略导向性作用； 同时每类指标对应相应的 薪酬政策，便于绩效考核和薪酬福利的有效衔接。 绩效考核的目的在于绩效改进， 决不是为考核而考核，绩效考核同样需要投入产出分析， 所以对于中小企业或是处于快速成长期的企业来说，以上六类指标并不全是必选项，通常 “企业绩效指标”和“部门关键绩效指标”是普遍适用的指标， “岗位关键绩效指标”主要 用于业务部门的员工的考核， 典型的例子是对销售部门员工的销售业绩的考核， 而“工作计 划考核指标”则适用于职能管理岗位员工，比如人力资源部的招聘计划完成率，“关键例 外事件考核指标”可以根据需要选择。 第二步：有效分解绩效目标 S企业认同绩效考核应当为实现战略目标服务， 究竟怎样体现战略导向性呢？ “企业绩 效指标”、“部门关键绩效指标”和“岗位关键绩效指标”等之间究竟如何体现内在的逻辑 关系呢？这需要有效的战略目标分解工具。 平衡计分卡由于提供了从“财务绩效、 满足客户 需求、内部运营、学习与成长”四个维度的分析视角， 这一战略管理工具在企业绩效管理领 域发挥了重要作用，进而成为战略实施工具 （见图1:平衡计分卡四个维度绩效指标举例 ） 回答问题 侧重点 指标举例 财务绩效 经营战略及其实施是否在 创造更多价值？ 概括经营单位采取的行动 产生的可衡量性经济结果 销售额、利润、净资产回报 率、投资回报率、现金流等 满足客户需求 公司在提高客户满意度和 市场方面做得如何？ 公司期望获得的客户满意 度和市场表现 市场份额、老客户保留率、 新客户获得率、客户满意度 内部运营 对实现客户满意度和财务 期望有最大影响的内部流 程实施情况如何？ 公司必须擅长的核心经营 流程，并符合价值取向 制造流程有效性、新产品销 售所占的百分比、新产品投 放率 学习与成长 什么是增加公司价值的人 员能力、知识和