某名企内部绝密：《精编面试方法培训手册》(50页详解).docxVIP

第 第 PAGE #页共9页 某名企内部绝密：《精编面试方法培训手册》 （50页详解） 第1页Targeted Selection （有针对性地选择）精编面试 方法培训手册第2页概述 有效的招聘系统对于目前的组织来说，采用一种有效的招 聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效的招聘系统具有 以下三个特征： 准确性招聘系统可以正确地预测应聘者将来的 工作绩效。 公平性招聘系统可以给每一位应聘者公正.公平的 机会。 双嬴性招聘双方都可以从招聘屮获益。 迫切的现实需要在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业 处在时时刻刻的压力Z下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁 地变换工作单位.职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上 和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能 为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意 为企业服务。 三?不良招聘方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂 贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的 是，不合似的人在企业屮可能带来的巨大损失。 四.招聘屮可能存在的普遍性问题有效招聘的三大特征即准确 性.公平性.双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾， 我们通常采用的招聘方法屮总是存在这样的或是那样的问题。现 在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。看一看， 你的组织中是否这些问题？ 面试官遗漏重要的信息面试官把过 多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他 （她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于 应聘者的完整信息。第3页 面试官忽略了应聘者的工作能动性 和组织适应性面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而 因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力 和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能 力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。 如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现， 以及较高的流失率。面试官问了非法的.与工作无关的问题如 果面试官问了非法的.与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人 生厌的法律纠纷屮，或是给应聘者留下非常不好的印象。 面试 官的问题重复尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问 题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容 易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。 面试官不 能系统性地组织面试如果面试官不能系统性地组织面试，那么， 他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者 因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不 适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。 应聘者对招聘方 法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈.罗里罗唆.粗鲁或 思维无序。在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录 用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。 面试 官头脑屮存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待 应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的 恶果。面试官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作 记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他 （她）们对面试过程屮的第一个人和最后一个人记得较清，而其 它的应聘者记忆就不清楚了。第4页 面试官错误地理解应聘者 的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果屮分析应聘者的 回答，以便进一步做出判断。有的面试官可能总在扮演“业余心 理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果屮判断应聘 者的个性和能力。 面试官做出草率的判断有的面试官会通过一 次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表 明：如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出 的决策无疑会更好。 只依赖面试做出录用面试如果用的好，的 确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方 法，如笔试.情景模拟以及向证明人查询等。 面试官让应聘者 的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现 彖屮，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判 断。 五.Targeted Selection方法的引入针对以上我们提到的问 题，Targeted Selection 方法【1】 被引入。这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问 题，而且长时间的实践经验表明这种方法行Z有效。六.目标甄选 法的组成为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性？这是因为 它由六大组成部分构成。弄懂这六个组成部分，我们可以达到以 下目标： 把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息 上。把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。获得具体 的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。评估 应聘者的工作动机。面试官之间进行系统的纪录信息讨论。 [1] 这种方法的屮