绩效面谈要点合集.pptVIP

上司的关注和期望 担心下属不同意评估结果 即使做了准备也不见得用上 过去已确定了，我们应该更关注未来 …… 面谈前双方关注和期望的…… 下属的关注和期望 关注上司给自己的评价 准备了一大堆理由 反正是你给我评价，你说了算 过去干的都不承认，谈什么未来 知道评估低后有抵触情绪 …… 0.0 * 面谈双方关注和期望的不一样，造成面谈难以达到良好效果…… 0.0 * 准确表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效改进计划 一次绩效面谈至少应该达到 0.0 * 2、下属自我评估 下属自我评估的几种类型 1、摆功型（一个劲说自己好） 2、辩解型（喜欢找借口） 3、观望型（到处打听） 0.0 * 常出现的几中情形： 1、拐弯抹角，绕来绕去情形 “今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观，可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、流程改造，原来定的目标又做了调整……小李呀，你说你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一次老总都出了面……” 3、向下属告知评估结果 0.0 * 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？ 扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？ 下属不知道你想说什么？ 谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。 面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里，以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。 情形分析： 0.0 * 2、过多的解释和说明 有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满，一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为自己的评分做辩护。 3、向下属告知评估结果 0.0 * 注意： 1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可； 2、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会； 3、在下属陈述后再进行解释和说明。 3、向下属告知评估结果 0.0 * 要点：1、首先从看法相同或相近之处开始 4、商讨下属不同意的方面 常见误区 相近之处没什么可讨论的 0.0 * 面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己 评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的。 4、商讨下属不同意的方面 要点2、不要辩论： 辩论—争执—争吵—不欢而散—面谈失败 0.0 * 建立信耐，创造良好气氛 对评价结果进行描述而不是判断 评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼：总是、从来、完全、从未… 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语言） 4、商讨下属不同意的方面 要点3、有效反馈： 0.0 * 肢体语言 坐姿 手势 视线 0.0 * 消除防卫反应的方法： 1、注重平时的绩效辅导； 2、多给正面反馈； 3、“夹心面包”式反馈 5、商讨绩效改进计划 0.0 * “夹心面包”式反馈 先认可与赞美 指出不足之处 表达期望和信任 0.0 * 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 绩效面谈 新疆九州通企管部 二○○七年十月 0.0 * 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 解析绩效管理 0.0 * 绩效面谈常见的 讨论 0.0 * ？不进行绩效面谈 ？面谈流于形式 ？有了问题才进行绩效面谈 ？ 双方没共同时间坐下来谈 ？面谈拉不下面子、畏难情绪 ？谈了也没什么作用 ？没有绩效改进计划 ？ 0.0 * 提　纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 0.0 * 绩效面谈意义 绩效面谈意义 达 成 组 织 目 标 提 高 部 门 绩 效 提 升 员 工 士 气 改 善 上 下 关 系 0.0 * 提　纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 0.0 * 1.良好的控制 2.准确的记载 3.公正的评价 4.结果的运用 绩效面谈前提 绩效面谈前提