和君-巨盈绩效管理体系报告050815.ppt

2002-4-11 目 录 总则 考核办法 月度考核 季度考核 年度考核 其他 目的 传递压力。即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效导向行为。 决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资格调整、培训等人力资源管理决策提供依据。 工作改进。即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化部门总经理的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。 理念 绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升公司绩效。 以职位职责和目标计划为基础，以KPI对绩效进行考核，强调绩效的达成。 强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。 适用范围 本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外： 总裁； 地区公司所有人员； 临时工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工。 目 录 总则 考核办法 月度考核 季度考核 年度考核 其他 考核组织 人力资源管理委员会职责：由总裁、总裁助理、人力资源部总经理等组成人力资源管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 公司绩效管理相关政策、制度、流程的审批； 最终考核结果的审批； 公司高管、部门总经理考核等级的综合评定； 所有考核申诉的最终处理。 人力资源部 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 对各部门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等的依据。 各部门总经理 负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理； 负责帮助部门内人员制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导； 对部门内人员、上级等进行考核评分； 负责本部门员工考核等级的综合评定； 负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 绩效考核周期：月度考核、季度考核、年度考核。不同的考核对象对应不同的考核周期。 绩效管理过程：确定考核内容、制定绩效考核标准、绩效辅导、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用、绩效改进。 考核关系：分为直接上级考核、直接下级考核。不同考核对象对应不同的考核关系。 绩效考核纬度 考核纬度：符合公司目标的业务和管理活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效纬度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 绩效考核指标的特点 绩效考核指标的特点 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征： 绩效考核指标应遵循关键特征原则（目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减）、挑战性原则（目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性）、一致性原则（各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准）。 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； 考核工作是基于工作而非工作者； 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 工作绩效目标的设立：考核期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标。 工作绩效目标的调整：工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定后方可生效。 考核指标的权重：权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 实施考核：即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理；部门经理根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报人力资源管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。 高级管理者考核总揽 部门总经理考核总揽 业务人员考核总揽 一般人员考核总揽 考核等级及定义 考核等级是考核者对被考核者绩效进行综合评价的结论