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学以致用 知行合一 (发表日期：2001年10月01日)  知识经济中企业竞争的关键，在于能否将所获得的知识转化为实际行动。 Jeffrey Pfeffer、Robert I. Sutton 著 ? ? 通过运用知识，David Sun同他的搭档John Tu，创建和发展了金士顿科技公司（Kingston Technology）。他们运用知识，是一个相当简便易行和无意识的过程。Sun坚信：“做了，就会明白。”就是说，经理人如果经常寻求员工的投入和反馈，就会懂得哪些管理措施切实可行，哪些需要调整或予以废除。他认为自己的管理方式行之有效，理由是他的员工能对所承担的设计和调试工作各负其责。诚如Sun自己所说：“就按他们对你说的那样去做就足够了”。 ? ? 已经成功地在美国分厂中推行精益生产技术的本田公司（Honda），也信奉通过直接的实践经验来开发和传播知识。为了加强质量，该公司推行了一种缩短开会研究而延长直接观察时间的方法。这种方法背后的理念是：亲眼目睹质量问题的人，更有可能对该问题做出系统的分析和更准确的交流，从而更主动地去寻求补救措施。 ? ? 象金士顿和本田这样的成功公司常常倍受推崇。而许多经营管理类书籍也以较大篇幅描述“成功公司如何运作”的经验，当然，这些信息也许有些帮助，但是如果仅仅靠阅读、参加培训班或者大学学位课程进行学习，那么你们以及你们公司所取得的进步也就仅限于此了。诚然，你和同事们能借此掌握一些概念和知识架构，但并不意味着你们就具备了学以致用的能力。那是因为，“知”与“行”之间只存在某种松散的、不完全的联系。 ? ? 另一个从实践中学习和认知的范例，来自美国军队和其它一些军事组织。美军在非作战状态时仍然坚持进行作战训练，其中很多训练让士兵按照实战的要求来完成，即在军事演习、科目训练和其它实况演练时，士兵必须反复操练实战时所必需的动作。一些卓有远见的公司，包括摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）在内，都在研究美军的国家训练中心，作为领导力和学习的思想源泉之一。 抛弃纸上谈兵 仰仗行动制胜 ? ? 对于一个公司来说，无论它属于何等规模、何种类型，从具体的实践、实际的行动甚至是失败的教训中获取知识，都是不可或缺的方法。但遗憾的是，许多经理人宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析根由，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将空谈等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。 ? ? 很多公司错误地将制订计划、会商问题及对策、准备书面报告等等，当作实际解决问题的过程。以施乐公司（Xerox）为例，它曾经在一个名为“质量挂帅”的计划中推行全面质量管理，结果却由于撰写和讨论大量书面文件的原因而陷入困境。直到四年之后的1987年，实施的情况仍然良莠不齐。大约有70,000名施乐员工接受了为期六天的质量管理培训，然而调查显示，只有13%的员工自称在决策中用到了质量成本方法。尽管施乐尽了最大努力，但是质量观念仍然没有成为该公司的基本经营原则。 ? ? 为什么召开了这么多会议，组织了这么多特别任务小组，编写了一大堆报告，只产生如此小的变化呢？问题出在计划本身及其执行过程。在施乐公司，大量的讨论、会议、文件、决定和分析取代了具体的实施过程，公司没有指导和帮助员工去付诸实践。 ? ? 一个公司经营的好坏，通常在更大程度上取决于经理人将知识转化为实践的能力，而不仅仅取决于他知道该做什么。显然，知识和信息对公司的成败至关重要，不过，在当今世界上，知识的转移和信息的交流都空前地便捷，而且形形色色的机构专门从事经营诀窍的搜集和转让工作，因此各个公司在所掌握信息的多少方面其实相差无几，差别在于把知识转化为行动的能力。 履行基本原则 实现知行转换 ? ? 有没有一个简单的方法，将知识转化为实践呢？没有。这是因为仅仅改变一下成本控制、领导方法或者某项简单举措，并不能实现从知识到实践的转化。“知”与“行”之间的差距源于多个方面的因素，而了解这些因素及其彼此之间的相互关系，对高级经理人来说十分必要。有一些指导性的原则可以帮助你认清问题的根源。 ? ? 第一点，同时也是最重要的一点：确定经营哲学。为什么在研究和参观本田、丰田（Toyota）、Saturn以及许多其它较为成功的公司之后，仍然没有几家公司领悟到个中真谛并进行经验复制呢？原因之一就是太多的经理人只“知其然”而“不知其所以然”，即都只想掌握具体操作技巧，而没有领悟一般性的行动准则。 ? ? 丰田、Saturn、赛仕软件研究所（SAS Institute）以及其它一些行动导向的公司，并不是依靠什么特别的经营手段开始发家的，他们有的只是几条基本原则，也就是指导公司运作的经营哲学。爱依斯公司（AES）是一家跨国电力供应商，它