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肯德基的扩张之道 肯德基独立经营的时间并不长，然而发展却极为迅猛 （肯德基是百胜五大 下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一）， 1998 年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001 年百胜 即在全球 100 多个国家拥有超过 32500 多家连锁店，营业额达到200 亿美元跻 身全球五百强之列。2002 年百胜的全球营业额更高达 330 亿美元成为世界上最 大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的 11％增加至16％居世界餐饮业之首。 在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987 年 11 月 12 日肯德基 作为第一家“洋快餐”进入中国 （5 年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开 设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16 年的时光荏苒，肯德基已成 为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王” 。截至2003 年 1 月，肯德基已在中 国设有32 家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200 多个城市里 850 多家连 锁餐厅。 现象背后的思索 同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更 强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细 研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战 略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整 合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营” 就是肯德基的以弱胜强之道。 肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链 管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链，结构图如下： 不寻常的成功之道 一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链 肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的 整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活 动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行 的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四： 1 ．全球统一的经营方针：CHAMPS 和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS” 不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。 C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅 H Hospitality 提供真诚友善的接待 A Accuracy 确保准确无误的供应 M Maintenance 维持优良的设备 P Product Quality 坚持高质稳定的产品 S Speed 注意快速迅捷的服务 2 ．以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张 事实上讲，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前 在世界 121 个国家和地区拥有超过 30000 家店，全球营业额约406.3 亿美元， 而肯德基在世界 80 个国家和地区拥有连锁店数仅为 11000 多家。面对悬殊的实 力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速 扩张。 以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002 年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有 1%，海外市场的 平均增长率达 6%，而在中国连续两年来都超过了 10%，年销售额超过40 亿元 人民币。如果能瞄准这一新兴市场，百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而 百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开 1000 家分店”的长期计划。 凭借着比麦当劳早 5 年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大 大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营” 。例如 2002 年 2 月到 12 月间肯德基在中国增开了近 200 家分店，总数额达到 850 家， 而麦当劳同期总店数仅为 543 家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球 范围的劣势转变为中国范围的优势。 保持“先发优势”的根本在于加速扩张 （开店开店再开店），肯德基在中国完成 第一个 100 家分店的开业目标用了整整 9 年时间，而现在的速度是 7 个月，现 在平均每年在中国业务发展速度相当于过年 10 年的总和。美国当年希望通过“星 球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。 3 ．充分利用协同效应：多品牌组合 百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell 、A＆W 及 LJS 五个世界著名餐饮