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邮储银行示范网点建设浅析 2009年中国邮政储蓄银行（以下简称：邮储银行）推广示范网点以来，取得 了长足的进展，成绩斐然。在示范网点销售管理模型推广过程中， 转型网点应不 断挖掘自身优势，理顺业务办理流程，向流程化管理迈进。 一、 明晰网点管理框架 在示范网点的管理架构中，支行长是网点的经营业主，负责网点整体的经营 和整体绩效；各条线客户经理作为“前线”销售人员， 应全面了解个人和中小企 业客户的金融需求，在满足客户当前基本需求的同时，提供科学合理的整体解决 方案，引见或交义销售其他产品；柜员作为前台业务操作人员，在快速、准确为 客户处理各种交易的同时，也承担着运用简洁、专业的话术向销售团队引见客户 的职责。 二、 充分发挥晨会的作用 每日晨会的有效召开可以促进网点团队成员间的沟通和经验分享， 有利丁提 高网点的销售业绩。召开每日晨会，可以使网点员工及时了解本支行的经营情况 和团队中优秀员工的工作业绩与经验，明确自身工作目标，增强团队的凝聚力。 同时，通过员工问成功经验分享和引见话术演练， 有助丁提高员工的工作技能和 团队协作能力。 三、 实施专业销售行为 示范网点建设过程中，通过大堂揽客、跑市场、引见、约见、发掘现有客户 资源、调查客户需求、提供解决方案等一系列专业的销售行为，全方位接触客户， 挖掘客户潜在需求，为客户提供专业化、个性化、多样化的优质服务。 四、 合理使用销售工具 示范网点建设过程中，为帮助销售人员在营销活动中及时、 全面的搜集客户 信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点， 加强销售人员的时间管理能力，网 点各级销售人员应合理地使用个人与中小企业“客户信息表”、“意向客户 表”、“日程表”以及“产品组合桌垫”和“销售包”等各种销售工具， 保证销 售工具落实到位。 五、 实施有效数据管理 示范网点通过“销售进度表”、“网点经营月报”等业务管理工具， 按照每 日、每周、每月进行量化的数据分析与规范化管理，支行长能够更加准确、全面 的掌握支行的销售业绩，增强一对一指导的针对性，便丁更好地督促销售人员做 好意向客户的跟进挖掘工作，并为制定下月网点行动计划提供依据。 同时，支行 每名员工都能时刻明细本支行经营状况及目标完成情况， 从而更好的改善自身的 销售工作。 南昌市分行推进网点转型纪实 示范网点是集团公司、总行根据邮政储蓄银行的经营现状而推出的网点销售 管理模型。目的是要使邮储银行在城市地区寻求新突破， 尽快向现代商业银行转 变。集团公司刘安东总经理非常重视此项工作，并做出重要指示：“坚定信念， 扎实工作，一定要做好网点转型。” 今年以来，面对城市金融市场的激烈竞争和国家政策以及监管力度的不断加 强，南昌市分行抓住示范网点建设这个契机， 先后选取了四个开通了个金、理财、 公司业务、信贷业务的全功能网点作为首批示范网点进行推广， 以点带面，带动 全区网点逐步转型，积极探索改变业务增长模式的有效途径。截至今年10月，南 昌市分行销售基金理财（不含货币基金、日日升） 1.55亿元，环比增长235%销 售总量在全省的排名也从去年的第5位上升到今年的第1位；活期储蓄存款净增 2.45亿元，其中市本活期比例从年初的41蜓高到49% 1-10月份，个人业务收入 环比增长6.63%;中间业务收入环比增长98.37%。无论是业务结构还是企业效益 都有了显著的改善。 理念转型 年初，南昌市分行就统一思想，坚定信心，将网点转型、转变个人金融业务 增长方式作为今年工作重点。通过召开多次专题会议，转变“以产品为中心”的 传统销售理念，让每位员工都牢固树立“以客户为中心”的营销服务理念， 把客 户作为企业的资源，使邮储银行网点员工做到干银行的事， 说银行的话，走银行 的路，在全行干部职工中统一了思想，形成了共识。 与此同时，在支行长层面，该分行还组织了两次系统培训， 培训时间长达半 个月。通过培训灌输“支行长是经营业主的理念”， 并鼓励支行长与其它商业银 行的职工交朋友，向其它商业银行学习。组织客户经理和柜员参加市分行组织的 培训，在晨会和实际工作中，让他们充分领会示范网点“以客户为中心”、 “交 义销售”的核心内容。 营销转型 “以客户为中心”不仅要体现在理念的转变上，还要体现在具体实践的转变 上。为实现网点营销的转型，该分行主要从以下两点入手： 一是实施交义营销。今年，该分行实施了信贷下支行、客户经理下支行等一 系列措施，市区重点支行已具备了全功能网点的条件， 改变了原来邮政储蓄银行 网点业务单一、功能不齐的现状。如今，邮储银行网点可办理的业务涵盖了 POS 收单、信用卡、跨行汇款、网银，还有信贷新产品等。品种日益丰富，该分行通 过交义营销，根据客户需求，向客户提供产品方案，综合宣传邮储银行各业务产 品的功能，实现业务的联动发展，取