建筑施工企业留人环境与对策.doc

建筑施工企业留人环境与对策 建筑施工企业自身的特点和各种原因决定了企业在吸引人才特别是留住人才方面存在不少困难。笔者结合多年工作实践，从建筑业企业文化、激励机制、人才培养计划等方面，较为系统地提出了企业吸引留住人才的对策。 一、建筑施工企业人才环境现状 1.行业特性对人才环境的影响。首先，我国建筑行业市场化机制引入较早，整个行业的激烈竞争和行业利润率低已是普遍共识，兼之建筑业天生为资金饥渴型行业，且具有一定资本推动较大经营规模、吸纳较大劳动力的特点，因此大部分的建筑施工企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。 　 其次，建筑企业是以工程项目施工为主，经营场所不定，项目工地分散，点多面广，人员流动频繁。因为项目大多远离市区，且相对较为偏僻，同时现场工作时间长，工作生活环境艰苦，所以员工业余生活单调，而企业也对员工缺乏及时有效的了解和沟通，人才评价信息滞后。这样造成企业组织中人才难以长期安心工作，人才跳槽频繁，人才引进留不住。 再次，人才构成具有多样性。就大多数建筑企业而言，其企业组织的人才呈多样性，有经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才，评价标准不一，工作分析模糊笼统，工作业绩难于量化。人才培养上包含多层次复杂性。一般具有一定规模的建筑企业中，有中高层经营管理者，也有学历低但技能娴熟的一线员工；有各类经验丰富的专业技术人员，也有中高级技术开发、管理专家，也有知识水平较高但相对缺乏经验的大中专毕业生。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们构成的人力资源系统具有相当的复杂性。 2.缺乏良好的企业文化环境。大多数建筑企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位。员工在日常岗位中对企业未来缺乏归属感，缺失工作动力。这也是建筑企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 3.尚未把人才工作提到战略关键位置。虽然越来越多建筑施工企业的经营者强烈意识到人才对于企业发展的重要性，但是，往往都没有从深层次上考虑如何把人才管好、用好并发挥作用，缺乏建立与战略匹配的人力资源体系以及体系化运作的关注度。企业往往花大力气从各种渠道招聘引进人才，简单认为只要把需要的人才招聘引进来为我所有就可以了，而没有考虑人才招聘引进后，如何能够提供长期留住、用好人才。对内部现有的人才也没能进行有效地开发、培育和合理使用。内部转岗、兼岗、竞聘晋级等缺乏公平公正、客观评价的科学手段和流程，加大了人力的外扩成本。只注重人才短期效应，而忽视对人才各方面的长期投入，难以吸引和留住人才。 4.缺乏专业的人力资源管理人才。虽然大多数建筑企业一般都设有专门的人力资源管理部门，但由于观念上的原因，很多HR管理人员大多停留在传统的劳动人事管理工作层面上，主要从事大量基础性、事务性、程式化的日常工作，缺少专业的、系统的、全面的人才管理新知识。大多数HR管理人员并没有经过专门的、系统的人力资源管理学习、培训，企业也未能建立起有效的人才开发与利用、人才投入和激励机制，使人才很难安心留在企业工作，为企业服务。 二、重建人才战略理念 1.发展留人。许多企业员工已不再只追求物质利益，而是具有多方面需要并且追求自我实现，而且越是知识型员工这种需求越明显。企业如何通过激励员工成长来达到激励并留住员工的目的呢？最根本的思路就是帮助员工获得持续成长并通过各种激励机制认可这种成长。在企业管理过程中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。相反一个没有长远目标的企业犹如茫茫大海上漂流的小舟会让成员感到恐惧、不安。员工看不到企业未来是当前离职率较高的一个重要因素。同时，企业还需要通过各种制度建设让员工感受到企业目标和自己的关系，企业最重要的是通过目标管理把企业的目标和个人的目标、利益所得等联系起来，让员工知道通过自己的努力能够分到属于自己的那份“饼”。 2.薪酬留人。一是了解企业需要什么样的薪酬制度。二是建立与企业战略发展导向一致的薪酬制度。有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。 3.职业留人。一是只有想方设法留住那些既有能力担当一方重任，又有足够的责任心对工作尽职尽责尽心的人，并让他们的才能和潜力得到充分发挥。二是人岗匹配。按照“人适其事、事宜其人”的原则，根据人员个体间的不同素质与要求，将