国美电器渠道管理.pdf

国美电器渠道管理  国美渠道分析   1.1. 国美家电企业概况   国美电器有限公司成立于1987 年1 月1 日，目前已发展成为全国最 大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250 个城市设 立了 40 个分公司，拥有上千家和 10 万多名员工，年销售能力超过 800 亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。国美所经营的产 品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影 家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。如今，国美已成为 长虹、TCL 、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、 夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。   国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩 张和国际化。   表，国美发展历程     1.2. 国美的渠道冲突   国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大， 其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承 了一贯的硬派风格。因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其 与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。国美与厂商关系不睦已经是 公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。而国 美‐格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时 间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反 思。   1.2.1. 国美－格力事件   2004 年 2 月，成都国美的6 家店面为了顺利开展其“空调大战”计 划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。在未经格力方面允许的情 况下，擅自将国美店内的格力1P 挂机由1680 元调整至1000 元；而 2P 柜机则从3650 元被降为2650 元。   由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立 即终止低价销售行为”。但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促 销而进行的正常降价活动，拒绝停止。此举激怒了格力厂商，迅速终 止了对国美的供货。  时期 发展阶段 阶段描述   1987‐1993 起步 黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步 走上快速成长之路。   1993‐1999 连锁 国美首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点。   1999‐2003 扩张 国美在全国大举布点，先后在成都、币庆、西安等城 市设立门店。   2003 年11 月8 日国美在香港开设了第一家门店。2004 年7 月，国美 电器成功借壳在香港上市。2006 年国美并购永乐成功。2007 年 12 月国美并购大中成功。   月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存 的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕 后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满 足国美的市场经营要求。至此，格力被国美全面封杀。  在之后的3 年中，格力一直靠其传统的区域股份制销售模式与国美在 渠道终端对垒。尽管脱离了国美意味着不可以避免的损失，但格力仍 然在激烈的竞争中杀出了一条血路。这便是在营销界引起了轩然大波 的国美－格力事件。   1.2.2. 事件分析   国美－格力事件是现今中国家电连锁与供应商最直接的碰撞，也是厂 商和零售商垂直渠道冲突最直观的表达。国美是家电连锁中的龙头， 而格力是空调行业的一哥，二者的矛盾激化决不仅仅是一次擅自调价 活动所引起的。作为家电企业与家电连锁史上最激烈的一次冲击，其 后面隐藏的供应商与国美压抑已久的矛盾才是我们所关注的。   国美方面的渠道模式是通过向供应商直接进货，减少商品在渠道中流 动的层级，从而节省中间成本，可以向消费者提供最实惠的价格。由 于国美所掌握的巨大消费者资源，其本身也有无以伦比的谈判优势， 因而可以以最低价格从供应商处提货。而格力与国美的渠道之间还有 各地的销售公司，这种代理商多级分销模式造成了格力无法在价格上 满足国美，造成其无法贯彻一向的“薄利多销”原则。同品质的空调， 格力要比其他品牌贵150 元，这使得国美不断希望利用自己的渠道优 势迫使格力做出价格让步，试图甩开格力各地区的代理商，直接与格 力进行经销合作，但格力坚持区域性合作制度就是不松口。习惯了在 渠道中处于上风的国美自然对此积怨已久。   而格力方面则一贯采取对所有经销商“一视同仁”的政策。国美不仅 要求格力的返点高于其他经销商，还要求格力在空调安装费上扣除 40%作为国美的利润。在格力看