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经理人员角色理论述评 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理 角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任 的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而 言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具 体实践中去。 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，1986年，中国社会科学出版社）。管理者真正做了什么？ 他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答 案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生 的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们 说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五 位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医 院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程 中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵 引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一 个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定 要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明 茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控 制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协 调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格 主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合 体。 根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作 的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交 谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。经理在 工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发 言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关 系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类 型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专 家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特 点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理 的活动。 六大特点 （1）工作的紧张和繁重。经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一 睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑 子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情 而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格 自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤 平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。 即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键在于经理不能 说“我的职责已经完成”——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律 师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。 1 （2）工作的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是向专业化、单一化发 展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处 理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿 插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投 标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数工作处 理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使 是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一 般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。 经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨 伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动 结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来 一下。如果他愿意不受干扰