用绩效管理标准体系带动企业业务持续发展（图）.doc

用绩效管理体系带动企业业务连续发展（图） 用绩效管理体系带动企业业务连续发展（图） 　　1.高层绩效管理理念没有得到落实。首先，没有明确指导思想和标准，在考评中提倡一个什么思想不清楚，或企业绩效理念和政策没有得到落实。其次，绩效考评和战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考评理念上，没有上升到绩效管理和改善阶段，缺乏计划、教导、评价、诊疗、改善等绩效管理过程，没有将考评融入到日常管理过程中，变成了为考评而考评，没有起到改善绩效，提升能力作用。 　　2.绩效管理组织不健全。考评组织机构不够完善。没有明确考评小组，没有明确考评组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上缺点，难于确保部门之间、部门内部考评公平和公正。 　　3.考评方法设计不科学、不合理。没有和工作计划结合。除了KPI考评外，通常还要结合工作计划进行考评，不然过程失控，怎样确保结果？关键实施扣分制。这是做减法，职员心里不轻易接收，认为考评就是处罚。 　　4.考评指标设计方法不合适。一个常见误区是什么全部考。没有区分工作关键，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺乏过程指标。多为结果指标，缺乏对过程指标关注。另外，绩效考评标准模糊，指标缺乏量化，工作结果难于衡量，凭印象考评。指标值设置不合理。一些指标值根本完不成，也就不去关注怎样改善了，失去了激励作用。 　　5.考评运作不规范。前面多个原因造成考评走形式。假如因为客观原因完不成时，考评时能够调整指标值（事后进行）。还有一个情况是鞭打快牛。干得好下一考评周期目标就越高，造成能力强职员工作上有保留。 　　6.考评结果没有得到有效利用。没有用于改善工作。没有明确怎样针对考评结果进行分析，缺乏绩效改善沟通，没有确定下步工作改善点。考评结果没有有效地利用于培训、职业生涯计划等人力资源管理其它模块当中去。 　　7.适宜绩效考评公平公正文化气氛没有建立起来。 　　从上面问题分析能够看出，管理者显然对绩效管理认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考评，更需要是表现绩效改善思想绩效管理系统。 　　绩效管理系统是一个以实现股东及职员价值为驱动力，以关键绩效指标为载体，经过绩效计划、绩效指导、绩效评定、结果利用四大步骤实现对各类人职员作绩效客观衡量、立即监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员主动性以提升企业绩效，发明股东和职员价值管理系统。它将企业战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整管理体系。 　　绩效管理方法有很多，比如目标管理、以战略实施为基础平衡计分卡、以使命愿景为目标关键结果领域和关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，适适用于不一样管理水平企业。 　　对平衡计分卡我就不介绍了，因为市面上有很多这方面书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，因为KRA/KPI法在绩效管理实践中表现出其独特优势，尤其是在提升运行管理能力方面。下面，我想经过一个实际案例来具体介绍KRA/KPI法设计步骤。 　　KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标，其设计思想图1. 　　这里关键分析上图右边部分，即基于战略目标硬要求。 　　企业最高决议层怎样经营一家企业？她们有何思绪？这是我们首先需要明晰。怎样将她们经营企业思绪清楚表示出来，从而在企业各个层面进行传输并进行压力分解，这里我们将会用到“鱼骨图”。 　　企业需要搞清楚到底需要在哪些领域尤其关注，即关键结果领域（KRA），才能不停提升企业运行管理水平，从而向企业使命/愿景方向连续地前进。同时，怎样衡量企业在各个关键结果领域上进展，需要建立一系列可量化关键指标体系，即KPI体系。 　　KRA、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（图2）。需要注意是，不一样企业鱼骨图各有特点，并不相同。 　　接下来，我们就要将企业指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门KPI库。见表1. 　　生产部KPI管理表 　　在此基础上，我们结合企业短期策略，即年度经营计划，进行年度内绩效管理。需要说明是，绩效管理需要组合KPI、支持KPI工作计划、和由此产生预算，从而形成一套系统化绩效管理体系：三张管理表，包含KPI绩效计划表、工作计划表、预算表，三者“拧”到一起（图3）。 图3：组织、部门KPI、工作计划、预算制订关系图 　　下面是某家企业做法： 　　某企业绩效管理制度摘录： 　　1.每十二个月一月五日前，由企业经营层依据企业KRA和KPI确定本年度关键经营、管理目标和工作计划和预算初稿； 　　2.每十二个月一月十日前，各部门依据企业目标、计划和预算初稿，从各部门KPI管理表中选择KPI，并确定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿； 　　3.每十二个月一月十五日前，由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通