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子公司经营层激励机制 人力总监的工作担任了四个多月，佟先生却一直闷闷不乐，他给小林 的求助信这样写道： 目前公司在昆山、海宁、青浦同时有三个项目公司在运作，短短 数月间就有两个项目公司总经理、一个副总、两个总工提出辞职，我 们经过调查发现普遍反映缺乏激励，没有工作积极性。我想请教：如 何对下属公司高层人员进行有效激励呢？ 经过和几名顾问的讨论，小林得出了以下看法： 佟先生，你好，你的信中反映了一个很典型的问题：如前所述， 缺乏有效激励的约束是无法持续的。而激励本身是个系统，包含物质 激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报 酬”。 在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要在以下几个重要 问题上有充分认识： （1）子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子 公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现； （2）子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未 完成的业绩寻找客观理由； （3）子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地 处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以 便作出及时的应变。子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立 决策的权力： 一，比总部更了解本公司的实际情况，并且需要对变化作出及时 反应来保护公司的利益； 二，需要满足更大的工作成就感和权力欲望。 （4）子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会 找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。在集 团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向， 具体表现是：在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的 利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持 和权力的更大要求。 根据以上在实践中经常出现的情况，总部在对集权和分权的适度 掌握上就显得尤为重要。过于集权会打击子公司的创新能力、应变能 力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想；而过于放权会 纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。 适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地 位。总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：子公司在 集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子 公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团 其他的特殊需要。 西门子的人力资源管理体系就是一个相对松散的分权单位。西门 子给予各国分公司的人力资源管理部门很大的发展空间，只提示一个 大方向的知道原则，而子公司之间相互分离，有独立的高级管理层统 一管理。德国人采用这种做法，是因为他们有在专业范围内提拔人才 的传统，尤其是在研究和工程领域。正是因为他们能够有效地利用那 些近乎独立的附属公司招募人才，从而有机会训练和检验最有潜力的 专业人员。同时保证分子公司的业绩和应变能力。 当然，除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也是至关重 要的激励要素，对自身职业发展前景的判断也会持久地影响内心的满 意度。另外，与总部高层的人际关系以及自身的胜任力好坏也会对个 人的职业心理有相当的影响。 在实践中，培养长期心理的股权激励是广泛的做法，并且发展出 多样的操作手法。原则上，总部要求子公司经营层（有时还包括其他 对子公司有重大价值的核心人员）持有自己所辖公司的股权，但要根 据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。 在股权激励机制建设方面，浙江的很多企业都有一套自己的机 制。 浙江著名外贸企业——中大集团以拆分方式自下而上进行权力的再 分配，对现有外贸子公司按新的股权结构进行整合，划小经营单位， 以商品为界限，出资各方协商公司组建方案，主要经营者由股东推选。 这些公司的注册资金不少于500 万元，经营者和国有股份呈现“三七 开”。经营者持大股，占 60％到 70％，国有股份只占 30％到 40％。 过去的业务骨干给自己当了老板，只要几个人联合，甚至可以实现控 股，呈现出强烈的“民营化”色彩。这一政策得到员工的热