任正非管理思想大全.pdfVIP

华为文化的基础是任人 唯贤，而不是任人唯亲 华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的 路线，11万员工啊，绝大部分都是高端知识分子，相当多都是世界级 的知识分子，这样的人能那么团结，说明了我们有一种文化，这种文化 的基础就是任入唯贤，而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是 运用了这样的方法，这个方法把11万员工团结起来了，团结起来，你 以为还能一个人说了算吗？华为一贯的文化，就不是走家族发展的文 化。我们不是搞房地产的，我们是搞科技的，科学技术不是存在我一个 人的脑袋里，是在所有人的脑袋里，大家不去拼命拱，怎么会有今天？ 是大家拼命拱，才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要分 享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线，现在 我们越走越清晰，怎么还会倒回去搞任人唯亲？这是不可能的事情。外 界的所有说法都不符合实际，是集体开了个大玩笑。 ——2010年11月，任正非在上海研究所与员工的交流 第一章管理理念 企业的生命不是企业家的生命。西方已实 现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国 一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生 命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业 家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再 存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果 是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希 望、最不可靠的企业。如果我是银行，绝不给 他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来 就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。 第二章管理策略 我们要把质量提高，把服务做好，同时把 成本降低。大家都认为成本低就是指料本低， 其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都 要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是 不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成 本，国内一个2000万美元的单，有十几人在围 着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的 单，国内的人力资源是过剩的，我们就要源源 不断地强制性地抽优秀员工到海外去。尽管国 外的成本和费用比国内的成本高得多，我们还 是要源源不断地向海外输送人才。 第三章经营管理战略 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来 决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了 解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制 运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制 点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会 降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主 义及教条主义。 第四章员工管理 什么是职业化？就是在同一时间、同样的 条件，做同样的事的成本更低，这就是职业 化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给 你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信 在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不 上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们 的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。 第五章员工激励 奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年 来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套 基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回 报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提 供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件， 为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报 基于岗位责任的绩效贡献。 第六章员工心理管理 员工不必为自己的弱点而有太多的忧虑， 而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自 信，以此来解决自己的压抑问题。我自己就有 许多地方是弱项，常被家人取笑为小学生水 平，若我全力以赴去提升那些弱的方面，也许 我就做不了CEO了，我是集中发挥自己的优 势。组织也要把精力集中在发展企业的优点， 发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员 工上。 第七章干部管理 我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本 职工作，我们要坚持三权分立的干部监察制 度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部 既可以自由地工作，而又不越轨。我们也要从 各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚 持原则的员工，在行使弹劾，否决中，有成功 经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上 各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选 拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工，找 到更适合他们的岗位。 第八章企业文化 艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的 主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解 或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都 不能因为