麦肯锡公司管理咨询标准流程图.ppt

麦肯锡公司管理咨询的标准流程 麦肯锡招商局项目 2000年12月 此报告仅供内部使用请勿擅自传阅、引用或复制 目录 一麦肯锡公司及项目工小组简况」 二.项目的主要内容与麦肯锡的建议 参与项目工作的收获与启示 商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 麦肯锡是一家全球性的咨询公司 战略组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司500咨询顾间可代了包 表78个国家、80种语言 ·在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500 强”,麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训,使其员工经常成为猎头公司垂注的对象,麦肯锡 面临人才流失的危机 品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 ·过去3年中完成了180多个项目 北京分公司 1995年成立 ·在大中华地区有150多个咨询顾问, 其中75人出生于中国大陆 上海分公司 ·麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人 1993年成 范围集中在复旦、交大、清华、北大 涉及专业主要有外语、计算机和管理 台北分公司 0-1991年成立 香港分公司 1985年成立 商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 麦肯锡称,如何与招商局一起工作 麦肯锡认为,它的责任是 麦肯锡认为,它的责任并不是 与招商局一起找出答案 将答案告诉招商局 ·经常向招商局领导汇报项目进展 ·到项目结束前才向招商局领导递 以获取及时指导和支持 交报告 ·帮助招商局建立起解决问题的流 ·替代招商局经理们来操作业务流 程,并保证严格的标准 ·对项目小组进行培训、转移技能 要求招商局的经理们创造奇迹 并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验 无视招商局的专业知识和经验 使之与招商局的需要相适应 保证以事实为基础,以成果为驱 ·采用理论性的,以研究为驱动力 动力的工作方法 的工作方法 商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 我们在项目小咀组里做些什么? 参加关键的会议 设定方向 指导委员会 ·批准建议 由集团部分领导组成 设计项目方法 参加关键的会议 保证分析工作及建 项目领导小组 支持项目小组的工作并 议的质量 协助公司内的信息收集 提供专家支持 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成 ·负责实施 收集数据 麦肯锡项目小组 进行分析 招商局项目小组) 准备沟通材料 计划实施 全球专家顾问团 技能传授培训 专业人员支持 麦肯锡行业专家 战略规则人员 调查和信息专业人员 麦肯锡职能专家 经营业绩管理人员 商业沟通专业人员 商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 目录 麦肯锡公司及项目工作小组简况 三.项目的主要内容与麦肯锡的建议 参与项目工作的收获与启示 商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 麦肯锡项目分三步进行,历时3月有余 匚直接项目范国 第二阶段 制定产业政策方向并规划战略业\设计具体的业务合战略和关、制订具体实施方案和具体的实 规划/管理流程 5-6周 主要活动 步分析业务组合 初步财务模型 招商局与主要业务部门领导访·制订实施计划 全球专家就多元化集团企 1-2个专题讨论会 业的联盟和购并伙伴作 务组合调整規划 业务组合 ·如有必要,访问潜在的合伏人/ 对招商局管理层进行全面训 对招商局的业务组合透行深入的诊斷·今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并 务的主要趋势和竞争状态的 市分析员提供的初步宣传/模拟 潜在购并和联盟规划,及可能的 对招商局的优势和弱项的评佶 业务重组的战咯逸择 ·总体战略方向 明确定义集团总部的角色和集团管拉 会/主要委员会设计 商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 麦肯锡项目涉及四大块 具体内容 项目工作 1.1评估、筛选各类业务 产业政 2重点分析核心业务 业务组合战略 1.3明确今后5年产业政策和业务组合 21根据新的业务组合确定战略业务群 战略业务群规 2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式 23初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想 3.战略规划与流 3.1设计战略规划流程 3.2设计经营业绩审核流程 3.3设计重事会决策流程 4.详细的实施方 1设定实施时间表和重要里程碑 4.2明确实施工作职责划分 4.3计划所需资源 商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点 招商局涉足的业务领城有16个之多,但很少有业务 麦肯锡论点之 真正实现高于资本成本的价值回报,近年来不良的 财务业绩,使公司陷入了财务困境,其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业 对各个业务的细化分析表明,其各种业务可以按财 麦肯锡论点之二人务业绩归结为好中差三大类且招商局的参与