国信地产2010年成本管理部工作思路及建议.pdfVIP

1 国信地产 2010 年成本管理部工作思路及建议 本建议分为两大部分：第一部分是目前存在的主要问题及原因分析，第二部 分是成本建议汇报，其中建议汇报部分的内容系集思广益。 一．目前存在的主要问题： 1. 总部成本管理部和项目公司合约审算部的工作现状了解：如组织设置及职能 分工、制度建设、科目设置等。 时效性问题：成本核算周期长、核算数据滞后、不能实时分析动态成本数据 可控性问题：目前成本管理基本上属于事后核算行为，存在超支、超付款及 合同外付款现象 准确性问题：合同、变更、付款管理的工作量大；分摊标准不统一，分摊数 据不准确 全面性问题：成本数据分散在各部门，不能实时反映单方成本；项目合同分 散存放，分类不统一，使用不便 规范性问题：成本归集及成本分摊的指导标准及指导手册；明确合同的分类 及归口管理部门 现有手工操作模式不能满足成本流程化专业化管理的要求，流程和制度 还没有完全落地，亟待成本软件来支撑流程的正常运转及制度的有效执行 通过赛普流程的指引，基本完成由单项目公司向集团+项目公司的两级架构转 化；目前面临由“集团+项目公司”到“集团+区域+项目公司”三级架构的转 变，但公司目前管理运行的“赛普流程”中缺少区域公司的职责和相关支持 文件，我部须配合项目管理部补充完善此方面的内容。 2. 公司目前成本计划、成本控制及成本核算管控部门的职责与要求 总部成本管理部职责： 1、 制定、修正总部的成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善 本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提 供、反馈给总部和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策 2 和总部成本管理环境的了解，协助各区域房地产公司处理有关政策性问题。 3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项 审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助区域和项目公 司做好项目前期策划中的成本控制。成本立项审查的重点是： ◆ 资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理； ◆ 投资回报是否符合总部利润目标要求； ◆ 投资风险能否有效控制。 4、 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的 实际构成，汇编总部成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促 各开发项目做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、 建立成本信息监控库，及时收集各项目成本动态资料，为总部管理 层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发项目管理 层。 6、 组织总部及所辖各项目公司成本管理的信息交流，通过培训、双向 交流、研讨会等方式，增进全员的成本管理意识，推广国信地产内外成本管 理经验，寻求降低成本的有效途径，促进国信地产成本管理水平的提高。 7、 根据总部管理的需要，配合审计监察部对项目成本进行阶段审计和 决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出意见。并结合 项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、依托成本管理的信息化管控平台，逐步推行集团化强矩阵管理模式， 搞好成本管理的综合服务。 9、 定期组织成本管控检查，按项目就成本控制情况进行分析检查和信 息交流、汇报。总部成本管理部、财务管理部每半年一次联合组织成本工作 检查，并将分析回顾和检查工作报告报总部和各项目公司领导班子。 10、每年春节后〔3月底前〕，结合各项目公司的开发计划，组织各项目 公司进行新开工项目的阶段性目标成本汇报，上年度成本管控经验交流会议。